Рано чи пізно управлінець з досвідом зауважує, що на все, що відбувається в компанії, чи не найбільше впливає той феномен, який ми називаємо цінностями – персональними та груповими. Власне, вони відповідають за спосіб прийняття рішень, є засадничими у формуванні організаційної та бізнес-культур, впливають на емоційну складову в динаміці розвитку подій в організації. Більше того – так чи інакше, стратегічні рішення, і, власне, сама стратегія часто безпосередньо залежить від ціннісної орієнтації системоутворюючих людей в компанії. І вже зовсім неможливо обійтись без цього при серйозних, трансформаційних змінах в компаніях.
З одного боку це є надзвичайно практична категорія в арсеналі управлінця, а з іншого – можливо, одна з найскладніших в усвідомленні, вербалізації, формалізації та управлінні. Те, чого ми не вербалізуємо, тим не менше є все ж таки керованим – через нашу підсвідомість, – через інтуїцію, накопичений досвід, відчуття. Отже щось в усвідомленому просторі, а щось ні. Те саме відбувається навіть із усвідомленням власних цінностей, як персональних, так і в організації. Це насправді не просто зрозуміти – чим ми є насправді. Це, можливо, виявляють більш-менш тільки поворотні, критичні ситуації, після яких ми можемо більш-менш впевнено відзначити – що саме спрацювало у нас, у «справжнього». Решта – «від лукавого», наші інтелектуальні конструкції, емоції та уявлення не є кращими порадниками у цьому. Але шукати те, що визначає нас у глибинних вимірах є достойною задачею для нормальної людини. Тим більше, що вже стало очевидним: т. зв. «залізна завіса» між сходом і заходом у Європі розділяє світи, визначені саме ціннісними складовими, що невидимі оком.
Очевидно, декларації, зашиті комплекси, намагання відповідного позиціювання персоналії у спільнотах часто працюють на форму, маску, часом схожу більше на венеціанську, що нічого спільного з суб’єктом, на якому ця маска, не має.
Це одна з тих речей, які виводять управлінця у необхідність розуміння життєвих речей, у філософський простір. Але і сама наука про цінності – аксіологія не виглядає на досить структуровану та зручну у користуванні. Тим більше відомі усім т.зв. моральні цінності теж далеко не вичерпують теми…
Оскільки у цих речах пошуку все більше і більше, то можливо варто було б зауважити суттєву річ, про яку не так багато говорять саме у бізнесі, хоча саме тут вона яскраво проявляється. Йдеться про рольові ціннісні феномени. Класики вам правильно скажуть, що «гроші» навряд чи можуть бути цінністю людини. Якби не одне характерне «але». Це «але» є роль людини, «персони». Якщо ця людина прийшла в бізнес – вона може мати таку з рольових цінностей як «гроші», без сумніву, в рамках цих правил гри. Вона, свідомо обираючи роль, великою мірою включає свідомо чи несвідомо цінності, що є адекватними у правилах гри, за якими ця роль грає, у рамках цілісної парадигми цих правил.
Роль Батька і роль діючого Офіцера мають абсолютно різні ціннісні орієнтири у певних ситуаціях, часом протилежні, які уживаються в одній людині завдяки різним ролям. Так само ролі першої особи (з її домінантою відповідальності за ширшу систему та довгостроковий результат) не завжди може співпасти з ціннісними пріоритетами ролі середнього менеджера і, відповідно, власника-інвестора.
Менеджер з України, може як не дивно легко вписатись у ціннісне поле, наприклад, німецької, або, скажімо, американської бізнес-культури, при тому, що виховання і становлення особистостей відбувалось у радикально відмінних середовищах. Представники найрізноманітніших культур та релігій, фактично різних світоглядних концепцій, в рамках спортивних змагань мають майже ідентичний рольовий набір ціннісних вихідних установок.
Звичайно, диявол захований в деталях. Але управлінцеві завжди важливо визначати чи то усвідомлювати ролі, в яких існує особистість, і тоді маркетологу, наприклад, легше буде усвідомити, що не «сегмент», і навіть не персоналія мають потреби, а саме ролі. Роль гравця в теніс, учасника дружньої вечірки та, наприклад, коханого є різними – і логіка, навіть ціннісна буде радикально іншою. І, змінивши роль для суб’єкта в організації, ми можемо направляти енергетичну ціннісну субстанцію у потрібне русло, але то вже тема іншої розмови.
Вперше опубліковано у “Київстар Бізнес” дайджест
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців