Відчуття крайньої потреби (urgency) дуже важливе для організацій, які планують трансформуватися чи отримати високі результати. Але досить часто люди плутають “крайню потребу” (urgency) із банальною “зайнятістю” (busy). Тільки найкращі лідери вміють не тільки відрізняти потребу від зайнятості, але й створюють мотивацію для своїх підлеглих завдяки крайній потребі, що дозволяє працівникам сконцентруватися на довгострокових важелях успішності компанії.
Расел Рат (Russell Raath), представник компанії Kotter International, яка займається впровадженням стратегії, а також Джон Коттер (John Kotter), керівник з інновацій у Kotter International та професор з лідерства у Harvard Business School, провели дискусію щодо “справжнього” та “фальшивого” відчуття крайньої необхідності. Транскрипт їхньої розмови був опублікований на сторінках журналу Forbes.
Джон Коттер впевнений, що більшість працівників компанії, особливо якщо глянути на них з точки зору вищого керівництва, виглядають дуже завантаженими роботою. Але якщо спробувати проаналізувати їхні заняття, можна прийти до висновку, що вони виконуть роль “білки у колесі”. Тобто їм дійсно доводиться багато і інтенсивно працювати, але дуже часто ця робота не приносить реальної користі для компанії. Якщо це так – значить йдеться про “фальшиву необхідність”.
Расел Рат у свою чергу визначає необхідність як абсолютну сфокусованість на рухові у вибраному напрямку – коли кожен працівник кожного дня докладає усіх зусиль для того, щоб компанія наближалася до своїх цілей. На жаль, такі компанії – рідкість. У більшості ж з них ми зустрінемося з нарадами та зустрічами, в яких беруть участь по 15 представників топ-менеджменту, але в яких розмовляють всього 3-4 людей. Це також ознака “фальшивої необхідності”. Такі зустрічі лише гають час, не створюючи жодної цінності.
Те ж саме відбувається, коли ми бачимо людей, які виконують ту саму роботу, яку вони робили місяць назад, обгрунтовуючи тим, що вони робили її все життя. Ці люди зайняті, але вони не змінюються, а отже вони не здатні допомогти компанії досягнути кращих результатів.
Кількість роботи ніколи напряму не корелювала з результатами цієї роботи. Люди вчаться створювати видимість роботи, бо їхнє керівництво вимагає від них багато працювати. Натомість, справжні лідери повинні вміти визначати, що дійсно варте дорогоцінного часу їхніх підлеглих і спрямовувати всі сили саме на ці “необхідні” заняття.
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців