Чотири основні ролі хорошого менеджера

Вибрати людину, сформулювати свої очікування від його роботи, стимулювати його й сприяти його росту – це чотири основні складові ролі менеджера як “каталізатора”. Якщо менеджери не справляються із цією роллю, то незалежно від технологій і здатності лідерів надихати компанія поступово розвалиться, – стверджують автори книги “Спочатку поруште всі правила!” (First, Break All the Rules) Маркус Бакінгем (Marcus Buckingham) і Курт Коффман (Curt Coffman).

Отже, як же домогтися менеджеру позитивних відповідей на питання, важливі для ролі “каталізатора”?

I. Для того, щоб домогтися відповіді “Цілком згодний” на питання “Чи є в мене можливість на роботі щодня займатися тим, що я вмію робити найкраще?”, ви повинні вміти вибирати людей. Як би банально це не звучало, для того, щоб відбирати людей у команду, потрібна ясна голова. Ви повинні усвідомлювати, до якого ступеня зможете змінити людину. Ви повинні відчувати різницю між здібностями, навичками й знаннями. Ви повинні знати, чому можна, а чому не можна навчити. Ви повинні вміти задавати такі питання, які дозволять вам розглянути за спробами зробити враження наявність справжніх здібностей. Якщо ви цього не вмієте, то ви явно не кращий менеджер. Якщо ваша команда неправильно підібрана, всі ваші зусилля по мотивації й розвитку співробітників не будуть мати великого успіху.

II. Для того, щоб одержати відповідь ” Цілком згодний” на питання “Чи знаю я, що від мене очікується на роботі?” і “Чи є в мене матеріали й устаткування, які необхідні мені для правильного виконання моєї роботи?”, ви повинні чітко сформулювати свої очікування від роботи підлеглих. Ваше завдання виходить за межі простої постановки цілей. Незалежно від того, наскільки цікавіше думати про майбутні перспективи, ви повинні направити зусилля працівника на вирішення сьогоднішніх завдань. Ви повинні знати, де треба вимагати дотримання правил, а де дозволити працівнику застосувати власний підхід. Ви повинні зберігати баланс між необхідністю в стандартизації й ефективності й потребою в оригінальності й особливому стилі. Якщо ви не зможете сформулювати свої очікування, ви втратите опори, будете безсистемно метатися від політики насадження безлічі правил до повного хаосу.

III. Відповіді на питання “Чи одержував я за останні сім днів подяку або схвалення за добре виконану роботу?” і “Чи є в мене відчуття, що мій безпосередній керівник або хтось інший на роботі піклується про мене як про особистість?” залежать від ваших здібностей стимулювати кожного співробітника. Будучи менеджером, ви можете інвестувати у своїх підлеглих тільки одне – свій час. Від того, кому ви присвятите свій час і як ви його проведете, залежить ваш успіх як керівника. На кого ви зволієте витратити свій час – на кращих або на слабких? Над чим ви будете працювати – над недоліками чи над достоїнствами? Чи маєте ви кого-небудь сильно хвалити? Якщо так, то в якому випадку? Якщо ні, то чому? Ви повинні вміти відповідати на ці питання, якщо хочете результативно допомагати людям досягати успіху.

IV. Питання “Чи є в мене відчуття, що мій безпосередній керівник або хтось інший на роботі піклується про мене як про особистість?”, так само як і питання “Чи є в мене на роботі людина, яка заохочує мій ріст?”, націлені на ваше вміння допомагати росту працівника. Коли підлеглий приходить до вас із неминучим питанням “У яку сторону я розвиваюся? Ви будете сприяти моєму просуванню?”, ви повинні знати, що відповісти. Чи маєте ви просувати кожного працівника? Чи потрібно відправити працівника на оплачуваний тренінг? А, може, ви відчуваєте, що занадто близько спілкуєтеся зі своїми підлеглими? Чи можете ви стати для них надмірно близьким? Що трапиться, якщо вам доведеться звільнити того, хто вам небайдужий? Чи ви є “боржником” перед цими людьми? Подумайте над відповідями на ці питання, адже ви ще не раз із ними зіштовхнетеся, допомагаючи своїм підлеглим досягти успіху.