Лі Кокерелл (Lee Cockerell) пропрацював в Disney 16 років, керуючи командою в 40 000 чоловік і відповідаючи за роботу 20 готелів, чотирьох парків атракціонів і двох аквапарків. У 2014-му році вони принесли виручку в $ 15 млрд. Про те, як влаштована ця бізнес-імперія, Кокерелл розповів виданню Fast Company і в своїй книзі “Створюючи магію: 10 лідерських стратегій здорового глузду з життя Disney” (Creating Magic: 10 Common Sense Leadership Strategies from a Life at Disney). “Идеономика” вибрала найбільш цікаві моменти.
1. У Disney увага до деталей – справжня релігія. Компанія сприймає будь-яку взаємодію з гостями як зразок епічної вистави. «Ви не зобов’язані бути щасливими, працюючи в Disney, але ви повинні грати щасливу людину вісім годин на день. Тому що ми влаштовуємо шоу».
2. У компанії передбачається, що співробітники, а особливо менеджери, мають постійно самовдосконалюватися. Сам Кокерелл регулярно поглинав книгу за книгою і слухав аудіокниги з управління.
3. Як виростити в компанії сильну культуру? Треба правильно наймати «акторів», тобто співробітників. Disney разом з Gallup розробляла питання, які потрібно задавати кандидатам, і з’ясовувала, до чого варто прислухатися. Наприклад, хороша покоївка – це та, хто називає номери в готелі «моїми номерами».
У топ-менеджерів спочатку повинен був взяти інтерв’ю хтось з Gallup. Їм ставили, скажімо, питання: «Як ви виховуєте нових лідерів в організації?» І важливим був не зміст відповіді, а її тривалість. «Люди, які роблять це добре, можуть говорити про це цілий день. Ті, хто не можуть, відповідають на питання за 10 секунд».
4. Головне – це навчання. Всім новим співробітникам розповідають про їхні обов’язки так докладно, що багато хто вирішує відмовитися від роботи. «Наші менеджери не соромляться наполягати на виконанні правил, процедур, рамкових умов. Ми не випускаємо людей на клієнтів, поки ті не пройшли ретельне навчання. Ми не тренуємося на клієнтах. У кінцевому рахунку, співробітники Disney і є наш бренд».
5. Прозорість. Всі співробітники можуть послати керівнику анонімне повідомлення про проблеми або поділитися занепокоєнням. Вони також отримують щотижневу газету, в якій зазначаються успіхи окремих персон, які відзначилися.
6. Процедури і вільний час. Кокерелл завжди спирався на чіткий графік. Він приходив в офіс щоранку о 6:15 і починав наради тільки в 8:00, щоб залишити час на планування дня і листування. Що більше простору ти вбудуєш у свій графік, то більше у тебе залишиться розумових зусиль на вирішення проблем. «На першому місці не клієнт – на першому місці справжні лідери. Вони створюють правильне середовище і культуру, в якій люди можуть робити більше, ніж, як їм здається, вони здатні».
Ілюстрація: Angelina Dimitrova / Shutterstock.com
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців