Видання First Round Review опублікувало пізнавальну розповідь про те, яку систему добору та залучення талановитих кадрів вибудував освітній сервіс Coursera і, зокрема, його директор по продуктам Джон Чанкутті (John Ciancutti). Coursera вдається залучати найкращих людей Кремнієвої долини, а на які принципи при цьому спирається – досліджує “Идеономика”.
Шукати талановитих людей повинні не професійні рекрутери, а самі менеджери напрямків. HR-фахівці можуть лише доповнювати їх зусилля. Саме менеджери повинні першими звертатися до потенційних кандидатів.
При розмові з кандидатом потрібно в першу чергу зрозуміти, чого він хоче. Попросіть його розповісти про себе, і ви зрозумієте, до якого роду інформації він тяжіє. Запитайте, чому він чи вона взагалі розмовляє з вами, що йому або їй найбільше подобається на нинішній роботі. За підсумками бесіди ви повинні зрозуміти, над чим людина працює зараз, чому йому це так цікаво, та яке значення це має для його компанії.
Потрібно діяти швидко – якщо людина проявляє інтерес, переходьте до наступної стадії переговорів. У цьому перевага стартапу перед великими неповороткими корпораціями.
Перед тим, як влаштовувати формальну співбесіду, домовтеся з кандидатом випити чашку кави. Це допоможе краще пізнати один одного і, можливо, припинити спілкування, якщо ви бачите, що щось не так.
Процес співбесід повинен бути вибудований під вас і ваші потреби. У Coursera, наприклад, у ході першої співбесіди кандидату дається завдання на програмування, яке той повинен виконати за 1,5 години. Потім з ним обговорюють результат. На другій співбесіді говорять в основному про корпоративну культуру, на третій обговорюють технічний досвід кандидата в якійсь конкретній сфері, а потім – те, наскільки він у цілому підходить компанії, які його лідерські навички, наскільки він цікавий тощо. Але не обов’язково проходити всі стадії, якщо ви бачите, що людина щось не тягне.
Співбесіди повинні проводити найкращі люди в команді – ті, кому ви довіряєте і хто добре представить вас.
Обов’язково з’ясуйте, скільки кандидат отримує зараз. Як його переконати поділитися інформацією? Розкажіть, наприклад, що це дає вам можливість стежити за ринком – люди схильні допомагати іншим.
Приймати рішення про наймання в кінцевому рахунку повинна одна людина. Консенсус тут недоречний. Але той, хто приймає рішення, повинен отримати чіткі відповіді на свої питання, і в тому числі розуміти, чого варті рекомендації його колег – наприклад, як часто вони вгадували правильних кандидатів у минулому, як довго ці люди залишалися в компанії і наскільки продуктивно працювали.
Якщо ви вирішили когось взяти, обов’язково докладно поясніть людині, чому ви в ньому зацікавлені, чому в нього тут все вийде, чого хоче домогтися компанія з ним. Аналогічно – якщо ви відмовляєте комусь у наймі.
Не бійтеся змінити рішення в останній момент. Навіть найбільш блискучий кандидат може раптом сказати щось таке, з чого ясно: йому і вам буде краще, якщо він влаштується в іншу компанію.
Будьте чесні в цих розмовах. У тому числі і при обговоренні конкурентів.
Якщо кандидат все ще сумнівається у вашій компанії, а ви хочете його взяти – продемонструйте, що ви готові до подальшого спілкування. Будьте доступні в будь-який день, щоб розповісти про себе більше або випити з ним чашку кави.
І нарешті, чесно визнавайте свої помилки. Навіть найкращі менеджери помиляються з наймом у 30% випадків, – каже Чанкутті. Головне – розібрати ситуацію детально і зрозуміти, чому і де виникла помилка.
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців