На першому році продажу продукту (здебільшого його альфа- і бета-версій) новоявлена хай-тек-компанія розширює коло своїх клієнтів, включивши до нього технологічних ентузіастів-новаторів і одного-двох ранніх послідовників-провидців. Усі задоволені і на першій різдвяній вечірці в офісі гордо тримають у руках бутербродики та високо піднімають пластикові стаканчики.
На другому році діяльності (першому році виходу обкатаного продукту) компанія завойовує нових прихильників серед ранніх послідовників, а треба сказати, що дехто з них — дуже навіть серйозні клієнти. Доходи відповідають запланованим, і всі вважають, що настав час нарощувати темпи — особливо венчурні інвестори, які нагадують, що наступного року потрібно збільшити оборот на 300%. (Звідки ця цифра? Звісно, з життєвої моделі прийняття технології! Хіба ж ми не на найбільш крутому відрізку кривої? Ми не хочемо віддати ринок конкуренту на цьому критично важливому етапі. Потрібно діяти! Ось він — зручний момент. Коваль клепле, доки тепле!) Цього року корпоративна різдвяна вечірка відбувається в дорогому готелі, келихи кришталеві, вино вінтажне, і в повітрі витає щось а-ля «Великі сподівання» Чарльза Діккенса.
На третьому році істотно розширюються канали продажу, різко збільшуються витрати на рекламу, відкриваються регіональні офіси і вдосконалюється підтримка користувачів. До середини року, однак, доходи від продажу розчаровують. Список клієнтів поповнили ще кілька компаній, але тільки після тривалих перемовин і суттєвих поступок у ціні. Обсяг продажу загалом значно нижчий за очікуваний, і зростання витрат суттєво перекриває зростання доходів. У цей час відділ R&D грузне у спеціальних проєктах, передбачених у контрактах із першими клієнтами.
Проводяться наради (як же інакше, молодій компанії без цього ніяк). Відділ продажу скаржиться, що в лінійці продуктів зяють дірки, а на ті, що сьогодні доступні, ціни завищені, повно недоліків, і це зовсім не те, чого чекають клієнти. Розробники заявляють, що врахували всі вимоги виданої їм специфікації і вклалися в графік випуску нових версій. Відділ підтримки лише стогне й охає. Керівництво журиться, що рівень відділу продажу не дотягує до високого рівня компанії, там не здатні донести концепцію продукту і взагалі недостатньо активні. Проблеми не вирішуються, а в компанії починаються підкилимні ігри.
Підраховують доходи за третій квартал — цифри приводять у відчай. Час влаштувати велику прочуханку. Рада директорів і венчурні інвестори починають з батьків-засновників і президента, ті, своєю чергою, намилюють шию віцепрезиденту з продажу, який зриває злість на рядових співробітниках. Ті подають заяви про звільнення. Віце-президента з маркетингу звільняють. Час наймати на роботу «справжніх менеджерів». Потрібне розширення фінансування, що загрожує негативними наслідками для перших інвесторів, особливо для засновників і ключових розробників. Засновники заперечують, але на них не звертають уваги.
Минає шість місяців. «Справжні менеджери» справляються не краще. Компанію залишають ключові співробітники. Час залучати консультантів зі сторони. Плинність кадрів зростає. Інвестори вирішують, що потрібна людина, здатна все радикально змінити в короткі терміни. За тимчасовими звільненнями слідує чергова плинність. Такі справи…
Коли під натиском кредиторів завіса благополуччя спадає, ще одне підприємство поповнює лави привидів Кремнієвої долини — дотаційних підприємств, уже напівживих, але навіть не здатних померти з честю через особливості венчурного капіталу.
* * *
Цілком можливо, що ця притча перебільшена. Але без перебільшення можна сказати, що рік від року сотні хай-тек-підприємств-початківців, незважаючи на чудові технології, чудові продукти та перші обнадійливі результати, спотикаються, а потім зазнають невдачі. І ось чому.
Те, що в компанії вважали зростанням продажу, яке плавно йде «вгору по кривій», було насправді всього лише першим слабким проблиском успіху — виходом на ринок, який ми станемо називати раннім, а не ознаками виникнення нового основного ринку. Компанія зазнала невдачі, тому що її керівництво не змогло розгледіти фундаментальної відмінності в продажу одному ранньому послідовникові та продажу ранній більшості, навіть якщо на чеку вказано ту саму назву компанії. Ось так у найгрізніший момент, коли компанія опиняється на краю прірви, її керівництво сповнене великих надій (а варто було б стримати запал) і значні кошти інвестують у розширення діяльності, замість того, щоб економно витрачати ресурси.
Усе це — результат ілюзії хай-тек-маркетингу, тобто віри, спричиненої моделлю хай-тек-маркетингу, в те, що нові ринки виникають послідовно і плавно переходять один в інший. Щоб уникнути загрози прірви, ми маємо досягти нового стану — такого собі маркетингового просвітлення, а саме кращого розуміння динаміки життєвого циклу прийняття технології. Тоді можна виправити вади моделі та створити надійне підґрунтя для розвитку маркетингової стратегії.
Джерело: «Crossing the Chasm»
Ілюстрація: shutterstock.com
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців