Бессмысленно пытаться решить, что для вас будет полезнее — похудеть, бросить курить, не пить или заняться спортом, — если вам не хватает дисциплины, чтобы выполнить все требования для достижения каждой конкретной цели. В этом случае имеет смысл решить, какую диету вы действительно готовы соблюдать.
Допустим, вам полезнее всего будет отказаться от курения (или улучшить стратегию конкуренции вашей компании). Но если вы не готовы пойти на изменения, необходимые для достижения этой конкретной цели, ее относительная важность не имеет значения.
То же самое относится и к бизнесу. Интересно обсуждать «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы» (это пример только самого старого и известного упражнения по стратегическому планированию), но реальных проблем этим не решить. Ведь дело не в улучшении качества анализа. Нужный результат стратегического планирования — не глубокомысленный вывод на основе анализа, а решимость.
Вот основные вопросы стратегии: «Какие из наших привычек мы действительно готовы изменить раз и навсегда? К каким изменениям образа жизни мы действительно готовы? Какими проблемами мы действительно готовы заняться?»
Вот это уже другой стиль обсуждения (и причина, по которой люди так часто уклоняются от обсуждения реальных вопросов). Обсуждение целей стимулирует, воодушевляет и придает силы. Но обсуждение дисциплины, необходимой для достижения этих целей, — трудный, пугающий и весьма неприятный процесс, вызывающий замешательство и раздражение.
В качестве примера давайте рассмотрим знакомую всем стратегическую тему — стремление добиться конкурентной дифференциации путем превосходного обслуживания клиентов. Вот три взятых из жизни примера программ для достижения этой цели.
1. Раз в квартал СЕО компании рассылает по электронной почте сообщение всем активным клиентам (не советуясь с основными сотрудниками, которые их обслуживают) с просьбой нажать на одну из трех кнопок в сообщении: на зеленую — если они довольны выполнением своих заказов, на желтую — если у них есть какие-то претензии, и на красную — если они недовольны.
Каждый день СЕО лично проверяет все ответы и исследует все случаи, когда клиенты нажимают на желтую или красную кнопку. Соответствующие средние показатели группы ежеквартально публикуются по каждому профильному подразделению (каждому офису и направлению работы) и раздаются всем в организации. Поэтому даже сотрудники отдела обработки корреспонденции знают, насколько клиенты довольны работой каждой группы компании в каждом квартале.
2. Когда подходит время устанавливать размер вознаграждения, соответствующая группа старших руководителей опрашивает всех клиентов (по телефону или на личной встрече), которых партнеры обслуживали в прошлом году (если клиентов очень много, то для опроса они отбираются научным методом случайного выбора).
Эти оценки со стороны клиента определяют существенную надбавку к зарплате (40-60 процентов). Ее не платят за продажи или увеличение количества заказов, если они приходятся не на полностью удовлетворенных, а лишь на умеренно довольных клиентов.
3. Организация предлагает безусловную гарантию удовлетворения, разрешая разочарованным клиентам заплатить лишь ту сумму, которую, по их мнению, стоила проделанная работа.
Это всего три примера того, как воплотить на практике одну и ту же стратегическую идею.
Возможно, другие идеи окажутся лучше. Как и в любой диете, здесь допустимы некоторые замены. Кроме того, ни одна диета не совершенна. Вам лучше всего подойдет та, которой вы сможете строго придерживаться.
Ваша фирма должна обсудить следующие вопросы, если вы действительно намерены преследовать эту или любую другую стратегическую цель:
- Какая из диет, которую фирма соблюдала бы в по вседневной работе, помогла бы нам выйти на нужный уровень эффективности для получения желаемых выгод?
- Какую из них мы смогли бы сделать основой своего образа жизни?
- Если нам не подходит ни одна из известных диет, можем ли мы выработать собственную, такую же действенную, которую нам было бы легче соблюдать?
Если вам не удается согласовать одну конкретную диету, которой будут придерживаться все сотрудники компании, будьте готовы признать: на самом деле вы не стремитесь достичь данной стратегической цели и не намерены слишком утруждать себя.
Если вы не желаете платить требуемую цену за высочайший профессионализм, то нет ничего зазорного в стремлении к компетентности. Но если у вас нет серьезного намерения достичь цели, не пытайтесь убедить в обратном клиентов, персонал, коллег или самих себя, тратя время на бесплодные деморализующие попытки добиться желаемого.
/ Дэвид Майстер “Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно”
Иллюстрация: Shutterstock
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців