Мир у бізнесі означає періоди, коли компанія має велику перевагу перед конкурентами на ключовому ринку, причому цей ринок зростає. За часів миру компанія може зосередитися на розширенні ринку і подальшому розвитку конкурентних переваг.
За часів війни вона змушена парирувати перманентну реальну загрозу. Такою загрозою може виступати безліч чинників, зокрема конкуренція, різкі макроекономічні зміни, трансформація ринку або каналів поставок тощо. Видатний СЕО для війни Енді Гроув (Andrew Grove) яскраво змалював фактори, здатні змусити компанію перейти від миру до війни, у книзі «Only the Paranoid Survive» («Виживають лише параноїки»).
Класичною місією на час миру можна вважати зусилля Google зробити інтернет швидшим. Позиції Google на ринку пошуковиків настільки міцні, що компанія вважає будь-яку технологію, що робить інтернет швидшим, позитивним для себе фактором, оскільки це дає змогу користувачам вводити більше пошукових запитів. Як визнаний лідер ринку, Google зосереджує зусилля на розширенні ринку, а не на протидії конкурентам. Приклад місії компанії під час війни — розроблений Енді Гроувом у 1980-х роках проєкт виходу з ринку блоків пам’яті під тиском японських електротехнічних компаній. Із погляду цієї місії конкурентна загроза, здатна довести компанію до банкрутства, виявилася такою великою, що Intel слід було закрити свій основний бізнес, у якому було зайнято 80% від загальної чисельності співробітників.
Моє найбільше відкриття в менеджменті пов’язане з цією ситуацією і полягає в наступному: виявляється, для часів війни і миру потрібні абсолютно різні стилі управління. Цікаво, що більшість книг з управління описують управлінські процедури СЕО для мирного часу, але далеко не всі автори описують такі процедури для війни. Наприклад, основоположний принцип менеджменту, згадуваний у більшості підручників, говорить про те, що СЕО не повинен публічно засуджувати працівника. З іншого боку, я пам’ятаю, як Енді Гроув у кімнаті, повній людей, сказав тому, хто запізнився на зустріч: «Усе, що у мене є в цьому світі, — це час, і ви його у мене крадете». Звідки ж беруться такі різні підходи до менеджменту?
У мирний час лідери повинні розширити наявні можливості і витягти з них максимум. Для цього вони використовують управлінські процедури, здатні стимулювати креативність у найширшому розумінні та схильність співробітників сприяти реалізації широкого спектра цілей. У воєнний час, навпаки, у компанії в обоймі зазвичай лише один патрон, і куля зобов’язана будь-що-будь вразити ціль. У такий час виживання компанії залежить від суворої дисципліни і націленості на виконання своєї місії.
Коли Стів Джобе повернувся в Apple, лише кілька тижнів відділяли компанію від банкрутства — це класичний сценарій воєнного часу. Стіву потрібно було змусити кожного співробітника діяти в точній відповідності з його планом. Для індивідуальної творчості просто не залишалося місця, оскільки всі зусилля підпорядковувалися реалізації головної місії. Вражаючий контраст спостерігався в Google, де, досягнувши домінування на ринку пошукових програм, менеджмент у режимі мирного часу стимулював інновації, даючи можливість і навіть вимагаючи від кожного працівника витрачати щонайменше 20% свого робочого часу на нові проекти.
Процедури управління в мирний і воєнний час можуть бути однаково ефективні за умови застосування в потрібній ситуації, але за характером вони різняться, і суттєво. СЕО мирного часу дуже мало схожий на СЕО воєнного часу.
- СЕО мирного часу знає, що дотримання правильної процедури забезпечує перемогу. СЕО воєнного часу порушує будь-яку процедуру, щоб перемогти.
- СЕО мирного часу зосереджується на глобальній картині і передає повноваження ухвалення конкретних рішень своїм підлеглим. СЕО воєнного часу вникає в найдрібніші деталі, якщо тільки вони впливають на досягнення основної мети.
- СЕО мирного часу створює масштабну систему рекрутингу, розраховану на наймання великої кількості персоналу. СЕО воєнного часу теж це робить, але паралельно створює структури, здатні впоратися з масштабними скороченнями в разі потреби.
- СЕО мирного часу витрачає час на формування корпоративної культури. СЕО воєнного часу залишає війні визначати, якою буде культура компанії.
- СЕО мирного часу завжди має план на випадок непередбачуваних подій. СЕО воєнного часу знає, що іноді доводиться відривати зад від стільця та ворушитися.
- СЕО мирного часу розуміє, як краще використати значну перевагу компанії. СЕО воєнного часу — просто параноїк.
- СЕО мирного часу прагне утримуватися від нецензурних слів. СЕО воєнного часу використовує їх цілеспрямовано.
- СЕО мирного часу думає про конкурентів як про інші кораблі в океані, з якими, можливо, ніколи не доведеться зустрітися. СЕО воєнного часу сприймає конкуренцію як темну силу, що прагне влізти в його дім і вкрасти дітей.
- СЕО мирного часу прагне до збільшення частки ринку компанії. СЕО воєнного часу збирається захопити ринок.
- СЕО мирного часу намагається терпимо ставитися до невиконання планів, якщо це пов’язано з творчими розробками. СЕО воєнного часу абсолютно нетерпимий до цього.
- СЕО мирного часу не підвищує голосу. СЕО воєнного часу рідко говорить нормальним тоном.
- СЕО мирного часу працює так, щоб мінімізувати кількість конфліктів. СЕО воєнного часу загострює протиріччя.
- СЕО мирного часу прагне досягти максимальної згоди з важливих питань. СЕО воєнного часу не дбає про досягнення консенсусу і абсолютно нетерпимий до заперечень.
- СЕО мирного часу ставить глобальні, важкі в досягненні і навіть зухвалі цілі. СЕО воєнного часу занадто зайнятий боротьбою з ворогами, щоб читати книжки з менеджменту, написані консультантами, яким ніколи не доводилося керувати навіть фруктовим кіоском.
- СЕО мирного часу навчає співробітників, щоб ті отримували задоволення від роботи і могли зробити кар’єру. СЕО воєнного часу навчає співробітників, як уберегтися від пострілу в спину.
- СЕО мирного часу слідує правилам на кшталт «ми вийдемо з будь-якого бізнесу, в якому не зможемо стати номером першим або другим». У СЕО воєнного часу часто просто немає бізнесу, в якому його компанія номер перший або другий, тому він не може дозволити собі розкіш дотримуватися цього правила.
Джерело: «The Hard Thing About Hard Things»
Ілюстрація: shutterstock.com
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців