При скануванні співробітників на ідеї, головне — їх не злякати. Надто часто вони стикалися з диктаторським принципом «критикуєш — пропонуй, пропонуєш — виконуй». Пам’ятайте, що залучення співробітників до покращення робочих процесів і створення нових продуктів — це хороший спосіб мотивувати колектив і можливість заощадити.
Ось кілька перевірених способів організації обміну ідеями в компанії.
Безбоязно висловлювати ідеї
З одного боку, звичайний працівник розбирається в певному питанні краще, ніж керівник або запрошений консультант, оскільки не перший рік виконує дану роботу і вже вивчив всі її тонкощі і підводні камені. Але, з іншого боку, рядовий співробітник, швидше за все, не обізнаний про стратегічні плани компанії, і рішення, яке здається йому оптимальним, у рамках всього бізнесу може таким не бути. Як же вирішити цю дилему?
Необхідно знайти такий спосіб взаємодії співробітників і керівників, щоб корисні ідеї були почуті і реалізовані. Як, наприклад, це зробили в компанії General Electric. У не найкращий період, коли компанія скорочувала витрати шляхом закриття цілих підрозділів, супроводжуючи це масовими звільненнями, була запроваджена програма «Work-out». Тодішній виконавчий директор GE Джек Уелч (Jack Welch) вирішив, що якщо співробітники зможуть безбоязно розповідати керівникам про проблеми у своїй роботі, а ті будуть змушені якось реагувати на ці повідомлення, то компанії це піде тільки на користь.
Work-out — це триденні неформальні зустрічі, на яких 40-100 чоловік із величезного колективу GE брали участь у вирішенні проблем, котрі озвучував керівник. Вони ділилися на невеликі групи і розробляли варіанти рішень. У керівника було тільки три варіанти негайних дій: прийняти нову ідею, відкинути її або запитати додаткову інформацію (у цьому випадку встановлювався крайній термін прийняття рішення по проблемі).
Ця програма скоротила дистанцію між начальниками і підлеглими, привчивши їх до думки, що обмінюватися досвідом і знаннями — це цілком нормально. Плюс, негайна реакція керівника на кожне речення надихала співробітників. Адже це гарантія, що твої ідеї будуть почуті. Крім того, у публічно озвучених ідей менше шансів загинути під вантажем бюрократичних процедур.
За мотивами кайдзен
Поняття «кайдзен» (kaizen) прийшло в світ бізнесу з Японії і стосовно до виробництва перекладається як «постійне вдосконалення». Система кайдзен для ефективної роботи повинна охоплювати всю діяльність підприємства, але ми розглянемо її тільки в рамках внесення ідей співробітниками.
Принцип кайдзен такий: всі співробітники підприємства повинні вносити пропозиції щодо покращення поточних процесів. На підприємстві існують спеціальні комітети, куди входить і вище керівництво. Ці комітети розглядають всі пропозиції і часто можуть провести за цим заняттям весь день. Якщо якась пропозиція впроваджується — вона стає стандартом для підприємства, а це значить, що потрібно буде перебудувати якісь процеси або витратитися на нововведення.
Але ці витрати окупаються. «Для японських працівників характерна робота не тільки руками, але і головою. Наші працівники вносять 1,5 мільйонів пропозицій на рік, 95% з яких знаходять практичне застосування. Прагнення до досконалості на Toyota настільки велике, що відчутне майже фізично в атмосфері, що панує у нас», — говорив Ейдзі Тойода (Eiji Toyoda), президент Toyota Motor.
Банк ідей
Цей метод став вже класикою. Раніше компанії пропонували співробітникам ділитися своїми ідеями, складаючи їх у конверти або спеціальні ящики. Керівництво розглядало всі пропозиції і вибирало найкращі. Яку винагороду отримували автори найкращих ідей, залежало від політики компанії, — це могли бути гроші, додаткові дні до відпустки, грамоти та почесні звання.
Зараз цей принцип чудово працює у віртуальному середовищі. Компанія створює платформу, на якій співробітники обмінюються ідеями і обговорюють їх. Найкращі ідеї і найбільш активні учасники дискусій заохочуються.
Головне, власникам потрібно зрозуміти, що жоден із цих методів не спрацює, поки співробітники будуть відчувати, що ініціатива карається. Не лише рядові співробітники, але часто і менеджери вважають за краще не помічати проблем, тому що їм же і доведеться їх вирішувати, не маючи на те ресурсів. Так що створювати систему підтримки ідей потрібно з «голови» компанії і за реальної участі вищого керівництва.
За матеріалами Baker Tilly
Ілюстрація: Shutterstock
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців