Тони Блэр всегда надевал одну и ту же обувь в Палате общин во время «Вопросов премьер-министру». Во время президентской кампании Барак Обама по традиции играл в баскетбол в день выборов. Доктор Сэмюел Джонсон всегда старался привлечь удачу, выходя из дома правой ногой и переступая через трещины в мостовой. Президент Вудро Вильсон верил, что число 13 приносит ему удачу, так как в его имени и фамилии 13 букв (Woodrow Wilson) и на 13-й год в Принстонском университете он стал тринадцатым президентом. Даже нобелевский лауреат физик Нильс Бор повесил над дверью своего дома подкову. Когда его спросили, действительно ли он верит, что она приносит удачу, он ответил: «Нет, но мне сказали, что этот метод работает, даже если не верить в него».
Наше желание контролировать ситуацию настолько велико, а ощущение реальности контроля настолько приятно, что зачастую мы ведем себя так, словно контролируем то, что контролировать невозможно. К примеру, люди больше надеются на выигрыш в лотерее, если сами выбирают числа на карточке, и больше верят в выигрыш, если сами кидают кости.
«Зачастую мы ведем себя так, словно контролируем то, что контролировать невозможно».
Это стремление изменить положение вещей, повлиять на него — одна из фундаментальных потребностей человека. Значительная доля нашего поведения, начиная с детства, — просто отражение этой склонности к контролю. Малыши визжат от восторга, когда разрушают башенку из кубиков, бросают мячик или намазывают себе голову клеем. Почему? Потому что они смогли это сделать сами, вот почему.
Мы рождаемся со стремлением все контролировать и покидаем этот мир точно так же. Когда мы теряем способность контролировать ситуацию, это вызывает печаль, подавленность, стресс. А иногда и смерть.
В недавнем эксперименте исследователи дали жителям дома престарелых домашнее растение. Они сказали половине стариков, что те сами будут заботиться о растении (их назвали группой с высоким контролем), а остальным сообщили, что один человек из персонала будет нести ответственность за благополучный рост растения (их назвали группой с низким контролем). Через шесть месяцев из второй группы скончались 30 процентов стариков, из первой группы — 15 процентов.
Чтобы проверить эти результаты, свидетельствующие о важности контроля, провели второе исследование в том же доме престарелых. К сожалению, оно принесло неожиданные, трагические итоги.
Студенты-добровольцы стали регулярно навещать стариков. Члены первой группы могли контролировать время посещений и их длительность, а члены второй группы — нет. Через два месяца участники первой группы стали чувствовать себя намного счастливее, здоровее и активнее и принимали меньше лекарств, чем члены второй группы.
На этом этапе эксперимента исследователи выяснили, что хотели, и прекратили эксперимент, а также посещения. Через несколько месяцев скончалось подавляющее большинство членов первой группы. Когда им предоставили возможность контроля, они почувствовали себя намного лучше, но затем их неожиданно лишили этой возможности, когда исследование завершилось.
Преимущества этой эмоциональной потребности в контроле также очевидны на работе. В ходе одного известного исследования две группы людей собирали пазлы и редактировали текст, в то время как на заднем фоне звучали громкие беспорядочные звуки. Первую группу оставили одну в комнате, а второй группе дали кнопку, на которую можно было нажать, чтобы выключить звук.
Вторая группа собрала в пять раз больше пазлов и допустила меньше ошибок во время редактирования. Как вы уже догадались, ни один член второй группы не нажал на кнопку. Для них главным было знать, что она рядом и что они могут контролировать процесс.
Компания Toyota применила этот принцип в своей легендарной производственной системе, в которой команды рабочих сами распоряжаются своим производственным процессом. Любой рабочий может потянуть за трос и остановить производство, если видит, что что-то надо исправить. За трос редко кто тянет. Как и с кнопкой, самого его существования — и возможности контроля, который он символизирует, — вполне достаточно.
Компания Porsche тоже понимает эту потребность в контроле. На заводе в Германии производственная линия имеет одну важную особенность, которая отличает ее от аналогичной у конкурентов. Вместо того чтобы пускать автомобиль по конвейеру перед выстроившимися в ряд людьми, каждый из которых добавляет какую-то часть, один человек проводит весь процесс — от начала до конца. Рабочие полностью контролируют и отвечают за качество автомобиля, и, если знаете, где искать, найдете на каждом автомобиле Porsche знак того механика, который сделал ее. Механики, собирающие машины Porsche, очень гордятся своей работой, и в итоге машины Porsche считаются очень даже хорошими.
/ Дэмиан Хьюз “Как изменить абсолютно все”
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців