Всеобщий менеджмент на основе качества

В конце 1940-х гг. профессор менеджмента Уильям Деминг пытался убедить американских промышленников в необходимости повысить качество продукции. Однако они предпочли поставить на кон собственное будущее, урезав вложения в исследования и разработки и сосредоточившись на краткосрочной прибыли. Сработало мышление меж двух альтернатив: можно иметь высокое качество или низкие расходы, но не то и другое одновременно. Это знали все. Необходимость получать краткосрочную прибыль вынуждала американских производителей снова и снова экономить на качестве — запустился порочный круг. Они привыкли думать: «Что еще сойдет нам с рук? До какого убожества мы можем довести этот продукт, прежде чем потребитель взбунтуется?»

Не найдя понимания в Америке, Деминг отправился в Японию. По сути, он утверждал следующее: дефекты проникают в любой производственный процесс, но они отталкивают покупателей, следовательно, цель производителя — постоянно снижать уровень дефектности. Японские товаропроизводители объединили идею Деминга с собственной философией канбан, согласно которой контроль за производственными процессами возлагается на рабочих. Слово канбан означает рынок; рабочие в цехе выбирают детали, как покупатели — товары на полках бакалейного магазина. Их постоянно побуждают производить более качественные детали. Результатом этого соединения идей стало нечто совершенно новое, Третья альтернатива — «Всеобщий менеджмент на основе качества», цель которого — постоянно повышать качество параллельно с постоянным снижением затрат. Сформировалась новая ментальная установка: как сделать этот продукт лучше?

Тем временем американские производители, зажатые в тисках двух альтернатив, напрягали силы, пытаясь конкурировать со все более надежными и доступными по цене японскими автомобилями и электроникой. Со временем порочный круг практически уничтожил американское тяжелое машиностроение.

/ Стивен Кови “Третья альтернатива. Решение самых сложных жизненных проблем”