Разрушение фреймов

Фрейминг — это привязывание ментальных карт к ситуациям. Рефрейминг требует другого навыка — умения разрушать фреймы. Зачем это нужно? Хорошей иллюстрацией является история, случившаяся летом 2007 года. Представьте себя на вечеринке в кругу друзей во дворике своего дома в Вашингтоне, округ Колумбия. И вдруг появляется вооруженный человек в маске, который приставляет пистолет к голове 14-летнего подростка, гостящего у вас, и говорит: “Деньги на стол — или я стреляю”. Как вы поступите? Можно попытаться разрушить фрейм. Именно это сделала Кристина Ча Ча Роуан.

“Мы как раз заканчиваем ужинать, — сказала она мужчине. — Не хотите ли выпить бокал вина с нами?”

Грабитель сделал глоток предложенного Chateau Malescot St. Exupéry и сказал:

“Черт, отличное вино”.

Отец девушки предложил грабителю попробовать еще, а Роуан протянула ему бутылку.

Грабитель, сняв маску, выпил еще, закусил кусочком камамбера и засунул пистолет за пояс брюк…

— Сдается мне, что я попал не туда, — сказал он. — Можно мне обнять вас?

Роуан встала и обняла несостоявшегося грабителя. За ней последовали остальные.

— Может, теперь обнимемся все вместе? — спросил мужчина. Пятеро взрослых выполнили просьбу.

Спустя несколько мгновений мужчина исчез с полным бокалом вина, но ограбление не состоялось и никто не пострадал. Приехавшие на место происшествия полицейские обнаружили целехонький бокал на траве позади дома (Associated Press, 2007).

Одним махом Ча Ча Роуан перевела ситуацию из состояния “нас могли бы убить” в состояние “давайте предложим вина гостю”. Как и она, высокопрофессиональные руководители быстро создают и разрушают фреймы, получая иногда выдающиеся результаты. Критик однажды заметил Сезанну: “Это совсем не похоже на закат”. Глядя на свою картину, Сезанн ответил: “Значит, вы не видите закаты так же, как я”. Подобно Сезанну и Роуан лидерам нужно находить новые углы зрения на вещи.

Как и карты, фреймы являются “окнами” на территорию и инструментами навигации. Каждый инструмент имеет характерные сильные стороны и ограничения. Правильно выбранный, он облегчает работу, а неверный становится просто помехой на пути. Инструменты поэтому полезны только в тех случаях, когда ситуация оценена правильно. Одного или двух инструментов может быть достаточно для простых работ, но не для более сложных начинаний. Руководителям, освоившим молоток и ждущим, что все проблемы будут вести себя, как гвозди, жизнь организации кажется запутанной и разочаровывающей. Мудрый руководитель, подобно искусному плотнику или профессиональному повару, хочет держать под рукой разнообразную коллекцию высококачественных принадлежностей. Опытные руководители также понимают разницу между обладанием инструментом и умением им пользоваться. Только опыт и практика приносят мастерство и мудрость, позволяющие быть на высоте ситуации и хорошо использовать инструменты.

/ Ли Болмэн, Терренс Дил “Рефрейминг организации. Компания как фабрика, семья, джунгли и храм”

Иллюстрация: Secure Thoughts