Несколько лет назад, выступая на лидерском семинаре ведущей американской медико-биологической компании, я задал группе из 300 руководителей такой вопрос: «Если бы вы строили свою организацию с нуля, сколько бы вы наняли человек из тех, что у вас под началом сейчас?» Все отвечали анонимно, с помощью электронных средств связи, и самый частый ответ был — «около 50%». Тут мне вспомнилось, как Папа Иоанн XXIII на вопрос журналиста о том, сколько людей работало в Ватикане, в шутку ответил: «Около половины!»
Несколько месяцев спустя, на семинаре для руководителей крупного производителя оборудования, я задал тот же вопрос 17 топ-менеджерам. Ответы не разглашались, разброс был от 10 до 100%, но срединное значение составляло 60%. Следовательно, в среднем руководители полагали, что из десяти их коллег четверо занимают свое место зря. Когда я задал тот же вопрос нескольким менеджерам, участвовавшим в семинаре удаленно и находившимся в Европе, Азии и Латинской Америке, средняя оценка разнилась от 80% (Швейцария) до жалких 30% (латиноамериканский офис).
Теперь я всегда задаю людям этот вопрос. Ответы могут разниться в зависимости от компании и страны, но основная проблема очевидна: в большинстве своем мы плохо умеем избавляться от неподходящих людей и делаем это очень медленно. Как выразился несколько лет назад глава Capital One* Ричард Фэрбенк, «в большинстве компаний 2% времени тратится на подбор, а 75% — на борьбу с допущенными при этом ошибками». И проблема эта повсеместна: мы выбираем неподходящих друзей, партнеров для романтических отношений, да и коллег в офисе.
И неважно, сами ли вы неверно ответили на вопрос «с кем?», «унаследовали» неподходящих людей от вашего предшественника, пали жертвой изменившихся обстоятельств или же люди изменились. Не пускайте дело на самотек. Если человек вас не устраивает, дайте ему об этом знать, а потом (как случается нередко) отпустите его.
Почему это так трудно? Потому что против нас работают три мощных психологических явления: прокрастинация, боязнь потери и сопереживание.
Мы откладываем дела просто потому, что не хотим заниматься тем, что неприятно: наводить порядок в сарае, навещать скучного дядюшку, затевать сложный разговор, который вызовет резкую ответную реакцию. Нам не нравится дискомфорт. Как справиться с прокрастинацией? В этом вам помогут строгие обязательства. Нейролог Дэвид Иглман называет это «обязательствами Улисса». Греческий герой Одиссей (в латинском варианте — Улисс) привязал себя к мачте корабля, чтобы не поддаться пению сирен. И вы должны не дать себе будущему возможности откладывать потенциально неприятные оценки и решения. Решите для себя, что будете регулярно оценивать каждого сотрудника в команде. Сделайте запись в ежедневнике, попросите помощника, чтобы он вам напомнил, скажите руководителю, что собираетесь заняться оценкой тогда-то. Да что там — скажите, что хотели бы сделать эти обзоры важнейшей своей задачей, причем не мешало бы и зарплату в связи с этим пересмотреть.
Нашу склонность к инерции подпитывает еще одна мощная сила: боязнь потери. Даже если мы знаем, что люди вокруг неподходящие, мы больше озабочены страхом возможных потерь, чем мыслями о потенциальном выигрыше. Так, например, люди в большинстве своем склонны отказываться от пари, при котором имеют равные шансы выиграть 10 тыс. долларов и проиграть столько же. Более того, ряд экспериментов показал: на пари согласится более или менее значительное число испытуемых, если сумму выигрыша поднять минимум до 20 тыс. долларов, чтобы она вдвое перекрывала проигрыш. Потому-то мы и не спешим гнать прочь неподходящего сотрудника, разве что он совершит нечто совсем уж непотребное и станет явно и недвусмысленно совать палки в колеса остальным. Мы вложили в него слишком много времени, сил и денег и вовсе не хотим ставить все это на кон, надеясь, что следующий кандидат окажется лучше. Чтобы справиться с боязнью потери, нужно мыслить как биржевой трейдер. Человек, имеющий в своем распоряжении большой портфель акций, облигаций или иных ценных бумаг, понимает, что где-то он что-то выиграет, а где-то проиграет. Худшая ошибка не в том, чтобы сделать неверный выбор, а в том, чтобы цепляться за него даже тогда, когда уже понятно, что он неверен. Да, чтобы списать потери и инвестировать оставшиеся ресурсы во что-то еще, требуется дисциплинированность, однако здесь она нужна точно так же, как и на бирже.
Еще одна причина инерционного мышления — сопереживание. Человек — существо социальное, и ему трудно создавать ситуацию, в которой кто-то будет страдать. Ну как не пощадить чужие чувства? А вы подумали, что теперь ждет этого человека? А его семью? В конце концов, сердце не камень, жаль человека, можно иногда и пожертвовать стремлением к идеалу и потерпеть, смирившись с тем, что есть. Все это — хорошие, полезные инстинкты, только использовать их можно и по-другому. Подумайте с состраданием не только о том, что происходит сейчас, но и о долгосрочных последствиях, которые повлечет ваше бездействие. Если некто постоянно работает спустя рукава, год за годом не оправдывает ваших надежд, а вы глотаете это молча, — чем все закончится? Пострадает общее дело, в вас (и не только) начнет копиться недовольство. В какой-то момент вы или тот, кто придет на ваше место, вынужден будет уволить работника, но тот окажется уже немолод, да и конкуренция на рынке труда успеет обостриться. Вот и получается, что вероятность благополучного исхода повысится, если вы прямо сейчас причините человеку боль ради его же блага. Если коллега не соответствует вашим стандартам, скажите об этом честно; помогите подтянуться; поглядите, не подойдут ли ему другая должность и другие обязанности. Только ни в коем случае не молчите. Не юлить и заботиться об окружающих — моральный долг любого лидера.
В своей прекрасной книге The Outsiders Уильям Торндайк (William Thorndike) описывает восьмерых СЕО компаний, чей возврат на капитал в 20 раз превышал доходность компаний индекса S&P 500. Люди они были абсолютно разные: один оказался космонавтом, облетевшим Луну, другая — вдовой без какого-либо опыта в сфере бизнеса, а третий — Уорреном Баффетом. Общее у них было только одно: они без колебаний избавлялись от неподходящих людей. Катарина Грэм, которая в 47 лет после внезапной смерти мужа оказалась у руля Washington Post Company, сменила четверых исполнительных директоров, прежде чем нашла подходящего — Дика Симмонса. Лишь тогда, окружив себя лучшими из лучших, она сумела вывести компанию на невиданный уровень доходности и за последующие 22 года перекрыть индекс S&P в 18 раз, а доходы аналогичных компаний в своем сегменте — вшестеро.
Инертность мышления свойственна всем. Чтобы справиться с ней, давайте себе строгие обязательства, мыслите по-трейдерски и бережно заботьтесь об отдаленном будущем.
/ Клаудио Фернандес Араос “Окружи себя лучшими”
Иллюстрация: WIRED
* Восьмая в США финансово-банковская корпорация с капитализацией 44 млрд. долларов. Основана в 1994 г. Прим. науч. ред.
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців