Со времен экономической паники 1823 г., в течение Великой депрессии и 12 спадов, произошедших после 1955 г., ни у кого не вызывало и не вызывает сомнений одно: те компании, которые больше продают, рекламируют, стараются, изобретают, в общем, не зевают и не тормозят, выходят из кризиса, заняв более прочные позиции на рынке и получив более высокий доход, чем те, которые теряются и опускают руки.
Тяжелые времена в экономике — самый лучший момент для того, чтобы заполучить новых клиентов, представить на рынке новые продукты и без лишних затрат накопить потенциал. В такие периоды рынок не перенасыщен другими участниками. Ваша реклама становится заметнее. У клиентов появляется больше времени, чтобы обсудить и оценить продукт, особенно если он недорог, полезен и выгоден. Покупатели предпочитают компании, которые общаются с ними, тем, которые этого не делают.
Две компании конкурировали в области продаж специальных трафаретных устройств, используемых в производстве дорожных указателей. Из-за существующих «рыночных условий» более крупная компания урезала бюджет на поездки своих агентов по продажам, существенно снизив количество визитов, которые они могли наносить старым и новым клиентам. Узнав об этом, гендиректор второй, значительно меньшей компании, почуял запах возможности и запустил масштабную маркетинговую программу. Он лично собрал всех торговых агентов и пообещал им повышенный процент от продаж тех продуктов, которые были основным товаром для фирмы-конкурента. Кроме того, гендиректор пообещал продавцам единовременные бонусы за каждого нового клиента и за каждую сделку, заключенную в субботу. Он увеличил суммы командировочных, чтобы торговые агенты могли завтракать, обедать или ужинать с клиентами.
Генеральный директор нанял одного нового сотрудника на полную ставку: его единственной обязанностью было звонить клиентам и договариваться об их встречах с продавцами. Маленькая компания дотянулась до всех потенциальных покупателей, дав им возможность узнать о том, что она предлагает своим клиентам высокое качество обслуживания, возможность ремонта машин, приобретенных ранее у крупного поставщика, а также гарантийную политику по принципу «никаких вопросов». Генеральный сообщил о своем плане поставщикам деталей, из которых собирались эти машины, и заключил с ними соглашение: его компания увеличит объем закупок деталей, а взамен получит возможность расплачиваться с их поставщиками в течение не 40, как раньше, а 60 дней.
Генеральный директор знал, что более крупная фирма-конкурент — это компания со сложившимися традициями и постоянными покупателями. Он лично обзванивал самых важных клиентов конкурирующей фирмы и высказывал им свои соображения о том, что если их верность компании-поставщику объясняется главным образом привязанностью к продавцам, с которыми они давно сотрудничают, то он готов предложить этим продавцам работу у себя, при этом их деловым отношениям с покупателями ничто не помешает остаться прежними.
Директор не уставал повторять свою мантру, обращенную к работникам фирмы: «Наша доля на рынке не стопроцентна. Значит, нашему бизнесу есть куда развиваться. Идите и займитесь этим!» Позже он сам удивлялся: «Если бы наши конкуренты сделали то же самое, что и мы, они бы, вероятно, вышибли нас с рынка. По крайней мере наша фирма серьезно пострадала бы. У них ведь были деньги, клиенты — практически все. А теперь это есть у нас».
Не прячьтесь от потребителя. Не забивайтесь в нору.
Не покидайте рынка.
Позвоните одному лишнему клиенту.
Заплатите один лишний процент.
Прибавьте лишний час к рабочему дню.
Пошлите одно лишнее электронное сообщение.
Используйте все шансы.
Сильные, серьезные конкуренты не начинают заниматься продажами в тяжелые времена — они их расширяют. Хороший полководец в такие моменты увеличивает численность армии, посылая на поле битвы больше ратников. Благодаря его единственно верной стратегии эти «ратники»-продавцы получают возможность увеличить, а не уменьшить свои доходы. Во время кризиса настоящий лидер не цепляется за каждый доллар, пытаясь «сэкономить» на агентах по продажам, на рекламе, на качестве обслуживания. Он вкладывает все доступные средства в развитие контактов с новыми клиентами.
Серьезные конкуренты развивают бизнес тогда, когда другие опускают руки и ставят на компании крест.
/ Джеффри Фокс “Как стать сильным конкурентом. Тактики достижения рыночного преимущества”
Иллюстрация: Depositphotos.com
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців