Совещания токсичны

Худшая разновидность перерывов — совещания. И вот почему:

• обычно это одни разговоры и абстрактные идеи, а не обсуждение реальных вещей;
• количество информации в минуту на совещаниях ничтожно мало;
• их участники в два счета удаляются от намеченной темы;
• они требуют тщательной подготовки, которая, впрочем, никогда не проводится;
• как правило, совещания имеют настолько туманные повестки, что никто до конца не
• уверен в их цели;
• на них неминуемо присутствует хотя бы один недоумок, который воспользуется
• своим шансом потратить общее время на чепуху;
• совещания дают потомство — за одним следует другое, за другим — третье…

Кроме того, совещания, к сожалению, распланированы как телевизионные шоу. На них выделяется минимум 30 минут или час, потому что именно так работают программы-планировщики (наверняка вы ни разу не видели, чтобы кто-то планировал в Outlook семиминутное совещание). Даже если на достижение совещательной цели требуется всего семь минут, участников, как правило, заставляют отсиживать «шоу» по полной. Не растягивайте семь минут на 30!

Настоящая цена совещаний, если о ней задуматься, может шокировать. Предположим, вы планируете провести часовое совещание с участием десяти человек. На самом деле это будет не часовое, а десятичасовое совещание. Вы тратите десять часов продуктивной работы в обмен на один час совещательного времени. А с учетом затрат на смену вида деятельности (прекращение своей непосредственной работы, переход в другое помещение, возвращение к прежней работе), скорее всего, получится даже 15 часов!

Выгодный ли это обмен — 10-15 часов продуктивного труда на один час встречи? Возможно, иногда да. Но цена таких решений довольно значительна. Если проводить оценку с точки зрения чистых затрат, то совещания такого масштаба очень быстро становятся пассивами, а не активами.

Если же вы абсолютно уверены в том, что ваши коллеги обязаны собраться вместе, постарайтесь сделать совещание продуктивным, используя простые правила:

• установите таймер и заканчивайте обсуждение, как только он зазвонит;
• приглашайте на совещание как можно меньше людей;
• всегда имейте четкую повестку дня;
• начинайте с конкретных вопросов;
• проводите совещание на месте возникновения проблемы, а не в переговорной;
• указывайте на конкретные проблемы и предлагайте конкретные изменения;
• завершайте совещание принятием решения и назначением ответственного за его
• выполнение.

/ Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон “Rework: Бизнес без предрассудков”