Вера в то, что вооруженные системами планирования стратегические менеджеры могут быть отделены от предмета своих усилий, основывается на одном фундаментальном предположении: они получают всю необходимую им информацию официальным путем. Хаотичный мир — с его помехами, слухами, искажениями, субъективными впечатлениями — должен быть сведен к твердым научным фактам, уточненным и подготовленным, обеспечивающим устойчивое поступление в легко усваиваемой форме.
Системы, носящие такие гордые имена, как «информационные технологии», «стратегические информационные системы», «экспертные системы», «тотальные системы» или же просто «управленческие информационные системы», не имеют права не справиться с этой функцией. К сожалению, в лежащем в основе деятельности такого рода систем процессе обработки данных присутствуют уязвимые места.
1. Обработанная информация, как правило, ограничена рамками, ей не хватает полноты, зачастую ответственные за ее предоставление сотрудники оказываются не в состоянии уловить важные внеэкономические или неподдающиеся количественному выражению факторы. Значительная часть информации — столь необходимой для выработки стратегии — и вовсе не может быть представлена в виде «обработанных фактов». Выражение лица покупателя, настроения на производстве, тон голоса государственного чиновника — все это может стать информацией для менеджера, но не представляет никакой ценности для формальной системы. А потому менеджеры тратят массу времени на создание собственных информационных систем, которые учитывали бы все многообразие контактов и данные любого рода.
2. Большая часть информации носит обобщенный, не позволяющий эффективно воспользоваться ею характер. Наиболее очевидное решение для перегруженного информацией и действующего при постоянной нехватке времени менеджера — обобщение информации. Прекрасный образец такого рода мышления — организация компании General Electric до 1980 г. Прежде всего в ней помимо подразделений и отделов были созданы так называемые «стратегические бизнес-единицы» (СБЕ), а впоследствии «над ними» еще и «сектора». Одна из причин такого дробления состояла в стремлении повысить уровень обобщения данных для того, чтобы высшее руководство получило возможность достаточно быстро «переваривать» всю необходимую информацию. Проблема в том, что при таком уровне обобщения теряется не только значительная часть предоставляемой информации, но зачастую и сам ее смысл.
В самом деле, что могут сказать руководству General Electric о той сложнейшей организации, которую они возглавляют, обобщенные сообщения по шести секторам? Конечно, неплохо полюбоваться «сверху» на «лес» компании, но лишь до тех пор, пока не придет время рубить деревья. Проанализировавший привычные для нескольких президентов США формы сбора информации Р. Нойштадт (R. Neustodt) так комментирует это обстоятельство:
«Оценить чей-то личный вклад президенту помогает отнюдь не представляемая в обобщенном виде информация, но своеобразная амальгама данных и впечатлений. Проникнуть в суть вещей помогают разного рода осязаемые детали, которые в сознании президента складываются в некую единую картину… Ему приходится «исполнять функции» директора своего собственного центрального информационного управления».
3. Большая часть обработанной информации запаздывает настолько, что использовать ее в разработке стратегии практически невозможно. Необходимо время, чтобы информация «отстоялась», чтобы тенденции и события проявили себя в качестве «фактов». Еще больше времени требуется для того, чтобы факты были проанализированы, обобщены и «поданы» на стол руководства в виде различного рода докладов и обзоров. Причем, если доклады должны укладываться в некое расписание и поспеть к определенной дате, для их подготовки требуется еще больше времени. Но ведь выработка стратегии — процесс динамичный, часто предполагающий немедленную реакцию на стимулы. Менеджеры не имеют права ждать обработанной информации, в то время как конкуренты «уводят» наиболее выгодных клиентов.
4. И наконец, значительная часть обработанной информации на самом деле не является столь уж надежной. Как правило, к таковой принято относить непосредственные впечатления и необработанную информацию, так как они якобы формируются под воздействием разного рода пристрастий и предубеждений, а обработанная информация, напротив, является точной и конкретной. Именно ее передают и сохраняют на электронных носителях. На самом же деле так называемая обработанная информация может быть куда менее достоверной, чем непосредственные впечатления. В процессе количественной обработки неизбежны какие-то потери (пока «сработают» все эти электроны). Каждый, кто когда-либо занимался количественными измерениями — будь то подсчет процента брака на производстве или научных публикаций в университете, — знает как много разного рода неточностей и искажений, как осознанных, так и неосознанных, привносится в этот процесс.
Как рассказывает в своей увлекательной книге, в которой анализируется принятый в британской авиастроительной промышленности во времена Второй мировой войны процесс планирования, Э. Девонс (E. Devons), несмотря на «произвольные допущения, сделанные» при сборе данных, «если какая-то цифра попадала в отчет… то вскоре она становилась “общепринятой” и оставалась таковой до тех пор, пока у кого-нибудь не появлялись разумные основания ее опровергнуть… Ну а уж если какие-то цифры называли “статистикой”, то они приобретали авторитет и непогрешимость Священного Писания».
/ Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель “Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента”
Иллюстрация: Depositphotos.com
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців