Несколько лет назад я взял в руки одну из классических книг по менеджменту, «Мои годы в General Motors» Альфреда Слоуна (1963). В ней он рассказывает о случившемся в 1921 г., когда компания чуть не разорилась. Почему? Не из-за какой-то разрушительной катастрофы или скандальной растраты. Нет, они просто закупили слишком много производственного сырья и материалов — в масштабах нескольких сотен миллионов долларов (долларов 1920-х!), не ведая, что в то время уже наблюдался спад в экономике и спрос на их продукцию ожидался очень низким.
Чтобы спасти компанию, Слоун предпринял экстренные меры, а затем на несколько лет отправился в путешествие на поиски новых управленческих подходов, которые бы упреждали возникновение подобных проблем в будущем. В конце концов он сделал сенсационное открытие, которое назвал «ключ к согласованному управлению в децентрализованных операциях».
Система была основана на точной оценке количества автомобилей, которое каждое отделение компании могло продать в «идеальный» год. Корректируя эти оценки в соответствии с внутренними целевыми показателями и внешними экономическими факторами, GM получала прогноз количества машин, которое должно было продать каждое отделение. Менеджеры, которым удавалось превзойти эти показатели, получали повышение, те, кто не выполнял плана, оставались без него. Введение системы помогло предотвращать неверные расчеты и производственные потери, которые происходили раньше.
То, что придумал и внедрил Альфред Слоун, стало основой для общего управления в двадцатом веке. Без этой системы невозможно руководить транснациональной мультипродуктовой компанией со множеством подразделений и глобальными цепочками поставок. Это одна из истинно революционных идей последнего столетия, и она до сих пор широко используется. Порядок всем известен: превысишь прогнозы — твои акции подскочат, и ты получишь повышение. Не вышло — будь начеку.
Но когда я впервые прочитал эту историю, в голове у меня крутилось: вы говорите мне, что…
когда-то…
люди делали прогнозы…
и они сбывались?
И не только это, а еще и то, что эти прогнозы были настолько точны, что их можно было использовать в качестве надежных критериев для принятия решений о повышениях? Я как предприниматель никогда с таким не сталкивался.
Стартапы, с которыми я всегда работал и которые знал по Кремниевой долине, не могли давать точных прогнозов, поскольку у них не было никакой истории деятельности за плечами. Из-за того, что их продукты были неизвестны, их рынки были неизвестны — а в некоторых случаях даже возможности технологий были неизвестны, — точное прогнозирование было невозможно в принципе.
Тем не менее стартапы тоже делали прогнозы — просто они не были точными.
В начале своей карьеры я знал, почему я обязательно должен сделать прогноз для своего бизнеса: в противном случае мне никто не дал бы на него денег. Я считал прогнозирование чем-то вроде театра кабуки, где предприниматели показывают инвесторам, какие они крутые, демонстрируя, сколько графиков и таблиц они могут предоставить. Мы упражнялись в фантазиях, желая показать, каков в отдаленном будущем будет результат для идеи, которая, как правило, на тот момент была абсолютно ничем не подкреплена.
Со временем я обнаружил, что кое-кто из инвесторов действительно верил в прогнозы. Они даже пытались использовать их в качестве инструмента ответственности — как Альфред Слоун. Если стартап не достигал цифр, указанных в первоначальном бизнес-плане, инвесторы воспринимали это как признак плохого исполнения. Меня как предпринимателя такая реакция озадачивала. Они что, не понимали, что эти цифры взяты с потолка?
Позже я подружился со многими менеджерами из традиционных корпораций, которые пытались продвигать инновации. И чем больше таких корпоративных инноваторов я встречал, тем больше слышал о том, как их боссы верят в прогнозы, чтобы привлечь сотрудников к ответственности, — даже менеджеры высшего звена, которые (казалось бы) должны лучше знать, как все обстоит на самом деле. Первоначальный «план-фантазия» часто бывает слишком оптимистичным, чтобы использовать его как реальный прогноз. Но менеджерам, у которых нет другой системы, нужно за что-то держаться. Не имея альтернативы, они цепляются за прогнозы — даже если те взяты с потолка.
Вы, вероятно, уже почувствовали, в чем здесь проблема: старая система ответственности, придуманная в другие времена, для других условий до сих пор используется в ситуациях, в которых она не работает. Иногда несоответствие результата прогнозам действительно свидетельствует о плохом выполнении задач командой. Но иногда оно означает, что сам прогноз был фантазией.
/ Эрик Рис “Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании”
Иллюстрация: Depositphotos.com
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців