Возможно, вы видели статуэтки с качающейся головой, которые раздают бейсбольные команды во время матчей — у Джонатана в кабинете стоит такая статуэтка с лицом кэтчера Бастера Поузи из «Сан-Франциско Джайентс». Но, скорее всего, вы не знаете, что такие вот «болванчики» часто встречаются в конференц-залах, где они сидят за столом и кивают головой почти в унисон. Тим Армстронг, бывший гуглер, а ныне — CEO компании AOL, окрестил данное явление «согласием болванчика». (Когда Эрик работал на должности CEO в Novell, он дал ему свое название — «новельский кивок».) «Кивающие болванчики» отличаются от классических любителей всегда говорить «да» тем, что, в отличие от последних, у них есть мерзкая привычка жаловаться и ныть, покинув конференц-зал, а не делать или поддерживать все, с чем они совсем недавно согласились на совещании. Болванчик с лицом Бастера Поузи точно не стал бы вести себя подобным образом.
Если вы добились того, что все присутствующие на собрании сказали «да», это значит не то, что вы получили всеобщее согласие, а то, что у вас есть группа «болванчиков». Многие руководители стремятся к решениям, достигнутым консенсусом, но они в корне неверно трактуют значение слова «консенсус». Для тех из вас, кто пропустил уроки латыни, напомним: оно происходит от латинского cum, означающего предлог «с» или «совместно» и sentire — «мыслить» или «чувствовать», следовательно, буквально оно означает «мыслить или чувствовать сообща». Заметьте, данное слово не подразумевает единогласия; суть консенсуса не в том, чтобы получить голос каждого. Напротив, здесь речь о том, чтобы прийти к лучшей для компании идее и сплотиться вокруг нее.
А для нахождения этой лучшей идеи требуется конфликт. Людям следует выражать несогласие и оспаривать свою точку зрения в открытой форме, так как вы не получите поддержки до тех пор, пока открыто не обсудите все варианты. Они будут кивать, как болванчики, а затем покинут зал и будут делать то, что хочется им. Поэтому для достижения истинного консенсуса вам необходимы разногласия. Если вы — старший, то не высказывайте свою позицию в самом начале совещания.
Генерал Паттон сказал известную фразу: «Если все думают одинаково, значит, кто-то не думает вообще». И раз уж вы нанимали правильных сотрудников, то вот вам хорошая новость: в ваших рядах есть место разногласиям — все люди мыслят по-разному. Умные креативщики, особенно занимающие самые высокие руководящие должности, должны ощущать себя (и обычно они действительно ощущают) собственниками бизнеса, а не просто руководителями в какой-то определенной сфере. Поэтому у них должно быть свое мнение, а возможно, и ценные инсайты, даже касательно решений, которые не подпадают под сферу их влияния. Поощряйте такой подход, он поможет выстроить более тесную связь в команде, а окончательное решение будет более обоснованным. Ваша задача заключается в том, чтобы убедиться: голос каждого услышан, независимо от его функциональной роли. А этого сложно достичь, если хозяин положения уже «застолбил» за собой правильное решение.
Использование данных может способствовать тому, чтобы каждый высказал свое мнение, потому что данные носят неличностный характер. Особенно остерегайтесь людей, которые молчат; дайте слово тем, кто еще не высказался. Возможно они — нонконформисты, опасающиеся выражать несогласие публично (но им нужно преодолеть свой страх), либо они, вероятно, относятся к типу умных, но застенчивых людей. А может, им действительно нечего сказать — в таком случае им изначально не следует присутствовать на совещании. Один из приемов для раскрепощения команды заключается в том, чтобы отбросить несколько глупых идей — это позволяет людям предпринять первые попытки выразить несогласие со своим начальником. («Думаю, нам всем следует облиться соляной кислотой. Кто что думает на сей счет?») Приложите максимум усилий, чтобы сразу выявить все потенциальные разногласия; существует естественная (и обоснованная) склонность отвергать несогласие, если оно высказано на более поздних стадиях процесса принятия решения.
После того как каждый выразил свое мнение, начнется дискуссия, где каждый сможет принять участие в процессе принятия решения и голос каждого будет услышан. Правильный процесс, основанный на консенсусе, включает в себя следующие составляющие:
- вовлечение (участие всех заинтересованных лиц, действующих коллективно);
- сотрудничество (нацеленность на принятие лучшего решения для группы, иногда в ущерб мнению меньшинства или отдельного человека);
- равенство (когда учитывается мнение каждого члена команды, даже если временами оно идет вразрез с мнением большинства).
Самое главное — данный процесс направлен на решение конкретной проблемы и правильное решение — это лучшее решение, а не наименьший общий знаменатель, устраивающий всех присутствующих. И не всегда такое решение принадлежит вам. Как сказал однажды тренер Джон Вуден: «Нацельтесь на то, чтобы найти лучшее решение, а не сделать по-своему».
/ Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг, Алан Игл “Как работает Google”
Иллюстрация: Depositphotos.com
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців