Миф: Страх работает лучше, чем хорошие отношения

Боссы-плантаторы больше не нужны. В конце концов хамы всегда проигрывают. Пора улучшать отношения с коллективом.

Режиссеру Альфреду Хичкоку было наплевать на нужды актёров. Когда один из них, пытаясь войти в роль, спросил его, в чем мотивация персонажа, Хичкок ответил: «Мотивация — твоя зарплата». Всегда были (и всегда будут) начальники у которых простой взгляд на управление людьми. Они считают, что работники должны просто не перечить боссу и делать то, что им велено.

Такие руководители последователи, даже если сами об этом не догадываются, теории американского психолога Дугласа Макгрегора, так называемой теории X. Они не ожидают от своих сотрудников многого. Они исходят из того, что люди всегда отлынивают от работы и потому нуждаются в постоянном наблюдении.

С начала эпохи индустриализации возникла необходимость в менеджменте, который обеспечивал бы достижение целевых показателей и соблюдение сроков. И там, где работа в основном была связана с повторением довольно простых задач, оказывалась уместна теория X. Более сложная и менее предсказуемая работа, вероятно, требует другого подхода.

Такую альтернативу Макгрегор назвал теорией Y. Мыслящие в её ключе начальники считают, что люди хотят работать и будут прикладывать силы, пока чувствуют себя вовлеченными в процесс, а не просто подчиняются приказу.

Такие начальники спрашивают и обсуждают, а не отдают распоряжения. Такой стиль управления кажется более привлекательным. Эти идеи были изложены в книге Макгрегора «Человеческая сторона предприятия».

«Порка продолжится, пока не поднимется дух команды»

В течение двух десятилетий одной из самых непонятных, но модных концепций менеджмента была мотивация персонала. Несмотря на это, данные исследований внушают тревогу. Организация Gallup, которая следит за рабочими отношениями на протяжении многих лет, говорит, что в США только треть трудящихся чувствуют себя действительно вовлеченными в работу, а в мире этот показатель ещё ниже — всего лишь 13%.

Оказывается, чертовски много людей заняты на работе, которая их совершенно не интересует. Их, как правило, сложно запугиваниями принудить (в духе теории X) повысить производительность, по крайней мере в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Некоторые отрасли сферы обслуживания способны протянуть едва ли не вечность на такой невовлеченной, низкооплачиваемой рабочей силе. А вот для других отраслей это плохая новость. Если уровень взаимодействия начальства и подчиненных действительно так низок, то неудивительно, что весь развитый мир хронически страдает от проблемы низкой производительности.

Ехидный вопрос: что это за штука — «мотивация персонала»?

Мотивация персонала — абстрактная и довольно сложная концепция, которая часто вызывала скептическую реакцию. Одним из таких скептиков был Роб Брайнер, профессор организационной психологии в Лондонском университете королевы Марии. Профессор Брайнер поставил перед сторонниками этой концепции два серьёзных вопроса:

1. Увеличивает ли мотивация персонала производительность?
2. Повышают ли мероприятия по вовлечению уровень мотивации персонала и, следовательно, производительность?

Роб Брайнер утверждает, что мы не можем сколько-нибудь уверенно ответить на эти вопросы «да», потому что надёжных доказательств обнаружить не удалось. Впрочем, Gallup, несомненно, оспорит его утверждение.

Gallup располагает результатами крупных опросов, касающихся вовлечённости сотрудников и их производительности. Исследователи утверждают, например, что в структурных подразделениях с высокой вовлечённостью персонала наблюдается на 40% меньше пропусков работы, а производительность на 17% выше. Мероприятия по мотивации сотрудников могут вчетверо увеличить прибыль на акцию.

Пожалуй, это немного похоже на акт веры. Упрямого скептика никакие данные не убедят, что штука под названием «мотивация персонала» может сказаться на эффективности бизнеса.

Остальные будут стараться вовлекать сотрудников в рабочий процесс, считая это стоящей управленческой целью. Немного похоже на теорию X и теорию Y. Но, если мы говорим, что не верим в вовлечённость, следует ли считать, что мы верим в управление посредством устрашения?

Если нечто выглядит как утка, плавает как утка и крякает как утка…

Что можно противопоставить вовлечённости персонала? Уныние, бездействие, наплевательское отношение и отчаяние. Этого ли мы хотим от своих работников? Опрос, проведенный YouGov в 2015 году, показал, что 37% британских трудящихся считают, что их действия бесполезны для человечества в целом. Это слишком печальная мысль, чтобы приступать с ней к работе.

Паскаль сказал, что стоит делать ставку на веру, так что попытка найти общий язык с сотрудником кажется мудрым решением. Мы не возьмемся дать точное определение. Но, перефразируя слова американского судьи Поттера Стюарта, вы сами поймете, когда увидите.

Некоторые коллективы гудят подобно улью, а другие — нет. Некоторые ваши коллеги придумывают идеи, вносят творческие предложения, предлагают улучшения, а другие — нет. Некоторые люди наслаждаются своей работой, вкладывают в неё душу и все силы, а другие — нет. Первые вовлечены в процесс, а вторые — нет.

Вовлечённость побеждает страх

Макиавелли сказал, что лучше бояться, чем любить, если нельзя выбрать и то и другое, но современная компания — не место для интриг в духе Флоренции 15 века. По крайней мере стоит постараться, чтобы она не стала таким местом. Чувство страха поможет вашей команде уложиться в сжатые сроки.

Есть специфические места, где стресс по-прежнему остается эффективным инструментом менеджмента, — например, некоторые редакции газет, — но в целом это исключение.

В развивающемся мире умственного труда, где с каждым годом растёт необходимость уметь пользоваться высокими технологиями, кажется примитивной и ошибочной идея о том, что стресс на работе — это здоровая или благотворная эмоция. Нам нужны вовлечённые в рабочий процесс сотрудники, которые используют все свои таланты и идеи, которые чувствуют со стороны руководства поддержку, а не противодействие.

Кому-то из боссов кажется слишком пугающей мысль о том, чтобы позволить персоналу эту самую вовлеченность. Если так, им предстоит стать жертвами естественного отбора. Их лучшие сотрудники уйдут в другие компании — в те, где людям позволяют действовать наилучшим образом.

Страх должны почувствовать как раз те боссы, которые привыкли запугивать людей.

/ Стефан Стерн, Кэри Купер “Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров”

Иллюстрация: Depositphotos.com