Уявіть, що у вас на роботі з’явився новий керівник відділу. Взяли його не просто так: вищі начальники впевнені, що він приведе компанію до успіху. Цей керівник починає ламати усталені порядки і пропонує нові методи роботи. Підлеглі чинять супротив: вони не вірять у нововведення і хочуть повернутися до перевірених схем. Колективом керує очевидне небажання змінювати звичний порядок речей, але не тільки — співробітники можуть стати жертвою «ефекту неоднозначності», когнітивного упередження, коли на прийняття рішень впливає те, що ймовірність успіху невідома.
Вся поведінкова економіка (а значить, і вивчення когнітивних упереджень у рамках теорії прийняття рішень) обертається навколо твердження, згідно з яким людина — істота ірраціональна (за дослідження, що активно виступають на користь цієї ідеї, у 2017-му році навіть була вручена Нобелівська премія з економіки). Тобто людина, приймаючи будь-яке рішення, не завжди керується суворо раціональними міркуваннями. Зазвичай її вибір залежить від величезної кількості сторонніх чинників, більшість з яких — внутрішні (наприклад, настрій). Ці фактори слабо описуються в рамках усталених формальних моделей поведінки.
Брак раціональності, на який весь час звертають увагу фахівці в області поведінкової економіки, однак, не означає, що будь-яке рішення, яке приймається людьми, ніяк не піддається логічному поясненню. Приймаючи рішення, людина в першу чергу керується вигодою — тобто результат для неї повинен бути позитивним, і це досить ефективна стратегія для кожної окремої людини.
Зрозуміло, для самої людини, котра приймає рішення, ні про яку ірраціональність мова не йде — у спробі максимізувати корисність людина, як їй здається, робить вибір виважено і обдумано, тобто раціонально. Більшість когнітивних упереджень виникають саме тут: те, що людина вважає раціональним, і те, що в її ситуації дійсно було б раціональним вибором, сходяться не завжди. Один із найяскравіших прикладів такого викривлення — «ефект неоднозначності», котрий часом змушує людей приймати об’єктивно ірраціональні рішення лише тому, що більш раціональний вибір для них виявляється «закритим» через брак інформації.
Іноді його ще називають «парадоксом Еллсберга» — на честь психолога Деніела Еллсберга (Daniel Ellsberg), який вперше описав цей ефект у 1961-му році. Еллсберг поставив експеримент, у ході якого учасникам пропонували визначити колір м’ячика, який діставали з урни.
Добровольці могли вибрати між двома урнами, які містили по 100 м’ячиків червоного і чорного кольору: у першій урні кількість м’ячиків різних кольорів було рівним (по 50 м’ячиків чорного і червоного кольору), а в другому — невизначеним. Учасникам пропонували вибрати урну і вгадати колір м’ячика: в разі, якщо учасник правильно вгадував колір, він отримував грошову винагороду, в іншому випадку не отримував нічого (але ж нічого і не втрачав).
Особливість завдання полягала в тому, що в другій урні м’ячиків потрібного кольору (скажімо, чорного) могло виявитися скільки завгодно: наприклад, вони всі могли бути чорними (у такому випадку ймовірність виграшу зростала з 0,5 до 1) або їх могло бути всього два (відповідно, і ймовірність виграшу знижувалася до 0,02). Учасники, однак, не знали, що їх чекає: для них кількість м’ячиків певного кольору в другій урні була невідомою, тобто ситуація виявилася неоднозначною. Саме тому більшість учасників вибирали першу урну — ту, для якої ймовірність успіху була відомою.
Багато дослідників відзначали, що неоднозначність для людини в подібній ситуації рівноцінна ризику. В якомусь сенсі це дійсно так, тому що в неоднозначній ситуації неможливо розрахувати ймовірність успіху — в гіршому випадку вона може дорівнювати нулю. Тому прийняти рішення на користь неоднозначного вибору означає піти на ризик отримання нульового успіху.
Еллсберг із ними не погодився: для нього неоднозначність і ризик — поняття різні саме тому, що перше виключає відому ймовірність позитивного результату події, тоді як друге має на увазі, що ймовірність позитивного результату відома, просто вона невелика. Іншими словами, за Еллсбергом, ризик передбачає визначеність і сам по собі ніяк не перешкоджає тому, щоб людина прийняла рішення, ризикувати їй чи ні.
Саме тому прийняття рішень в умовах ризику і неоднозначності — речі різні, а існування «ефекту неоднозначності» зазвичай пояснюють тим, що люди прагнуть уникати дій в умовах неповноти інформації. При цьому інформацію, якої бракує, можна спробувати добути: скажімо, в експерименті з кульками — запитати, яке співвідношення червоних і чорних у другій урні. У разі, якщо інформація виявляється недоступною, опція відкидається як потенційно неуспішна.
За матеріалами N+1
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців