«Фінансова мотивація є неефективною». «Заробітна платня потрібна працівникові, аби сплачувати рахунки, але щоб він чудово працював, потрібно дещо інше». «Гроші — лише гігієнічний фактор». «Зростання зарплатні не впливає на зростання продуктивності праці». Знайомі цитати? Вони регулярно зустрічаються у різних варіаціях в книгах та статтях про мотивацію персоналу.
Озброївшись подібними тезами, автори літератури з менеджменту, а слідом за ними й роботодавці кинулися вибудовувати системи нематеріальної мотивації з корпоративними гімнами, тімбілдингом та іншими перехідними знаменами. Але варто детальніше поглянути на поняття «гігієнічний фактор».
Без них не можна
Термін «гігієнічний фактор» у менеджмент ввів у 1950-х роках американський психолог Фредерік Герцберг (Frederick Herzberg). Не вдаючись у деталі, можна сказати, що без такого фактору жити не можна — як без повітря або їжі. Але якщо дати працівникам більше їжі, повітря чи грошей, вони не почнуть працювати краще. Можливо, Герцберг має рацію: гроші мотивують слабко.
Наприклад, до кризи в Україні зарплатні зростали швидше, аніж продуктивність праці: за перший квартал 2013 року трудові доходи збільшилися на 9,4%, а «вихлоп», себто продуктивність — всього на 2,9%.
Але зате у зворотному напрямку правило не працює: відсутність грошей є потужним демотивуючим фактором. Як стверджує нобелівський лауреат з економіки Даніель Канеман (Daniel Kahneman), інтуїтивно ми реагуємо на втрати набагато сильніше, аніж на отримання («система несприйняття втрат»).
«Вам подобається виграти $100 і не подобається втратити $100 не тому, що ці суми змінюють ваше багатство. Ви просто любите вигравати і не любите програвати — причому небажання програти є потужнішим за бажання виграти», — пише він у своєму бестселері «Мислення швидке й повільне» (Thinking, Fast and Slow).
Втрату частини зарплатні працівники сприймають як програш — адже вони вже вважали ці гроші «своїми». Пояснити, що обставини змінилися, на ринку криза, тому фірма вимушена піти на скорочення, ще можна (особливо якщо це так і є). Розумні люди зрозуміють. Але немає сенсу чекати, що працівники здогадаються самі. Тому що логіка у найманого працівника наступна:
«Ми домовлялися про угоду: я працюю, він мені платить N грошей. Я свою частину угоди виконую. Він — ні. Це — несправедливо!»
Природа заповідала
Відомий нідерландський приматолог Франс де Вааль (Frans de Waal) поставив дослід, в якому змушував двох мавпочок капуцинів (вони навіть не людиноподібні) працювати за їжу. Поки за однакові дії обидві мавпочки отримували однакову винагороду — шматок огірка — все було нормально. Але потім одній в якості нагороди дали виноградину.
Друга це побачила — і влаштувала скандал, навіть жбурнула в асистента огірком.
«Ми виявили у приматах здатність до співчуття та розради, почуття справедливості», — стверджує вчений.
Люди — також примати. І, відчувши себе ображеними, у відповідь можуть не тільки жбурнути огірком. Тим більше, що почуття справедливості, за словами американського нейробіолога, професора Гарвардського університету, автора книги «Як працює розум» (How the Mind Works) Стівена Пінкера (Steven Pinker), в процесі еволюційного шляху стало синонімом безпеки.
До речі, одна із психологічних складових крадіжки — відчуття «я маю право», «своє беру».
Страх невідомості
Сильніше демотивує людей не просто зниження заробітної платні, а її затримка без зазначення термінів виплати. Перевірено неодноразово. І психологічно зрозуміло. Один із найпотужніших страхів людини — страх невідомості. Коли виникає ситуація «невідомо, коли заплатять», працівник почувається атакованим одразу із трьох напрямків:
- роботодавець «завдає збитків»;
- вчиняє несправедливо;
- робить майбутнє непередбачуваним.
Як говорять злі співробітники, «за таких обставин треба ходити на роботу і трошки шкодити».
За матеріалами K.Fund Media
Ілюстрація: Sales Hacker
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців