Находящаяся в Париже косметическая фирма L’Oréal является по-настоящему международной компанией и прилагает много усилий для того, чтобы сотрудники узнавали о различных поведенческих нормах, которые существуют в родных странах их коллег. В то же самое время в L’Oréal очень характерная корпоративная культура. В ней ценятся дебаты и считается, что самые лучшие идеи рождаются в ходе творческого конфликта. Это непростая ситуация для людей из таких стран, как Китай, где всех с детства приучают к тому, что «утку, которая кричит громче всех, пристреливают». Людям, воспитанным в подобной культуре, трудно стать лидерами, ведь их коллеги привыкли к тому, что тот, кто громче всех требует, быстрее добьется результата.
Найти подходящие вам способы быть эффективным еще сложнее, когда вы работаете в многонациональной среде. То, как человек дает понять, что владеет ситуацией, как он продвигает свои идеи или просто выражает мнение по какому-либо поводу, может сильно отличаться в разных культурах. Например, как считает Эрин Мейер, моя коллега по INSEAD, способы, с помощью которых вы стремитесь убедить в чем-либо других людей, и виды аргументов, которые вы находите убедительными, далеко не универсальны; они имеют глубокие корни в философии, религии и различных областях знаний соответствующей культуры. Например, рассказ о трудностях, которые удалось преодолеть, — распространенный «шаблон» для выражения подлинного лидерства в американской культуре. Для руководителей из многих других стран это не только неестественно, но и является примером американской тенденции к излишней откровенности и неспособности сохранять необходимую дистанцию в деловых отношениях. В колонке «Культурные противоречия в L’Oréal» приводятся реакции представителей разных культур на предложение поучаствовать в дебатах.
Корпоративная культура представляет собой обоюдоострый меч. Когда она сильна, она объединяет людей, превращая их в узнаваемое мы. Но при этом в них также имеются неявные предписания о том, как должны выглядеть и говорить лидеры, а эти предписания редко бывают столь же разнообразными, как кадровый резерв перспективных лидеров. Сотрудники L’Oréal, воспитанные на представлениях о недопустимости прямого противостояния, понимают, что должны энергично бросать вызов другим идеям и почему такое поведение ценится. Однако оно не является для них аутентичным.
Культурные противоречия в L’Oréal
Приведенные ниже цитаты — примеры реакций людей из разных культур на предложение поучаствовать в дебатах, проводящихся в фирме L’Oréal.
- «Как всем известно, корпоративная культура L’Oréal такова, что дебаты — важнейшая часть процесса, связанная с оценкой той или иной идеи; если идее не удается пройти через обсуждения — значит, она не очень хороша и не сможет также выжить и на рынке. Однако у китайцев крайне отрицательное отношение к прямой конфронтации. Говоря нет, вы, по их представлениям, вынуждаете другую сторону терять лицо. Поэтому в китайском подразделении мы стараемся этого избегать» (китайский менеджер)
- «В японском культурном контексте прямое противостояние — нечто грубое, слишком агрессивное; это просто очень невежливое и неуважительное явление. Например, идет совещание по продажам, на котором присутствует большое число японских менеджеров, которые не говорят по-английски, а также французские менеджеры и команда маркетологов. Переводчик французских менеджеров обращается к каждому японскому представителю с вопросами: «Так, что вы думаете об этом?», «А почему вы так думаете?»… Прежде всего японцы будут просто шокированы тем, что их позвали на встречу с таким большим количеством людей. В нашем понимании это просто оскорбление» (японский менеджер).
- «Думаю, что в Италии мы стараемся избегать конфронтации. Мы выражаем наши разногласия, но в очень деликатной и гораздо более дипломатичной манере, чем во многих других странах. Если после какого-то столкновения мнений мне говорят: «Пожалуйста, не воспринимайте это лично / ne le prends pas perso», я все равно чувствую себя жертвой агрессии и действительно принимаю это на свой счет. Я не могу ничего с собой поделать» (итальянский менеджер).
Несмотря на то, что многие из нас стали уделять больше внимания культурным различиям благодаря международным назначениям и работе в глобальных командах, мы по-прежнему ожидаем, что лидеры возьмут на себя инициативу: будут напористо продвигать свои идеи, претендовать на соответствующее поощрение за свои идеи, четко излагать свою точку зрения и делать это харизматично. В одной международной компании англо-голландского происхождения сотрудники с высоким потенциалом (имеющие иное культурное происхождение) сказали мне, что для успеха необходимо безупречно знать английский и уметь понимать игру слов. Этих навыков им поначалу не хватало, что ставило их в очень невыгодное положение. Презентации, проводимые этими менеджерами для представителей высшего руководства, оборачивались для них серьезным стрессом.
Разные нормы приемлемого поведения можно наблюдать и в рамках одной культурной среды. По всему земному шару мужчин и женщин учат вести себя совершенно по-разному; стандарты мужского поведения неизменно ближе представлениям большинства людей о лидерстве. Поэтому на рабочем месте женщины сталкиваются с печально известной проблемой: если они ведут себя «как лидеры», их обвиняют в мужеподобности и агрессивности, а если они ведут себя «как женщины», их руководство может оказаться непризнанным, особенно в тех случаях, когда они планируют продвинуться на самые высокие уровни. С подобными ситуациями вынуждены бороться, например, азиатские женщины, которые, в зависимости от контекста, часто воспринимаются или слишком агрессивными, или же недостаточно настойчивыми. Вот что рассказала мне одна женщина:
«В Азии мне говорят, что я слишком властная. В Европе мне говорят, что я недостаточно жесткая, что мне нужно активнее проявлять инициативу, вставать и представлять свои идеи, говорить громче и увереннее… Вот что я думаю: чтобы вас рассматривали как человека с большим потенциалом, вы должны вести себя как мужчина, и какой тогда смысл быть на работе женщиной? Знакомые мне женщины, которые занимают высокие должности, не отличаются от мужчин своей манерой держаться. Это вызов. Однако я не подхожу под этот тип. Я не могу изменить свою личность, чтобы соответствовать ему. Мой стиль руководства не является авторитарным. Как я могу стать более властной, как мне выглядеть и вести себя подобно менеджеру старшего звена?»
Исследования показывают, что стремление совершенствоваться и двигаться дальше растет вместе с признанием со стороны людей, которых ценят в вашей организации и чье мнение вы сами цените. Когда идентичность, которую вы развиваете в одном культурном контексте, проявляется иначе в компании или другом групповом контексте, вы можете не получить соответствующего признания ваших лидерских качеств (а такое признание — один из ключевых компонентов развития идентичности лидера). Без признания и одобрения вы станете еще тише и незаметнее. Скоро ваше стремление к лидерской роли начнет уменьшаться.
Ответ на эту вездесущую дилемму аутентичности не очевиден, так как попытка просто действовать, естественно, редко является выходом. Выбор правильного соотношения, как мы увидим далее, часто зависит от того, удастся ли вам найти образец для подражания, который будет одновременно успешным в своей деятельности и похожим на вас (либо в культурном плане, либо в отношении к лидерству).
/ Эрминия Ибарра “Действуй как лидер, думай как лидер”
Иллюстрация: wtsp.com
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців