Нельзя стать лидером сервиса, ориентированной на клиентов и на стратегию сервиса компанией без уполномоченных сотрудников. В словаре Уэбстера приводится следующее толкование английского слова «empower» — «уполномочивать»: давать полномочия; разрешать, позволять; давать возможность; помогать, оказывать поддержку.
В моем понимании «наделить полномочиями» значит разрешить сотрудникам делать все, что необходимо, незамедлительно и самостоятельно, для удовлетворения клиентов, в то же время не «распродавая» компанию и следуя здравому смыслу. Я никогда не встречал генерального директора, который бы не согласился с этим определением. Генеральные директора знают, сколько стоит каждый ушедший клиент.
Они понимают, что когда жалоба клиента поднимается по инстанциям и оказывается на столе у генерального директора, затраты времени и денег на ее разрешение становятся максимальными. Если бы сотрудник, к которому первоначально обратился клиент, действовал с позиций здравого смысла и постарался решить вопрос так, чтобы клиент остался доволен, ситуация была бы улажена на месте, с выгодой для всех.
Многие руководители считают, что их сотрудники имеют нужные полномочия. И большинство сотрудников тоже считают себя таковыми — в рамках правил, установленных их компанией. На деле это означает, что никакого делегирования не существует.
Чтобы компенсация работала, нужно наделить реальными полномочиями персонал на всех уровнях. Нужно, чтобы каждый в компании был готов помочь клиенту и действовать в его интересах. Сотрудникам должно быть позволено нарушать и обходить правила и делать все, что необходимо, чтобы клиент остался доволен.
Корпоративные правила и принципы традиционно страдают негибкостью. Они не отвечают и, хуже того, часто идут вразрез с потребностями и запросами отдельных клиентов.
Главная причина, почему большинство сотрудников не стремится брать на себя ответственность, заключается в том, что они боятся быть уволенными. Они убеждены, что лучше потерять клиента, чем работу. Хотя я предполагаю, что мало кто был действительно уволен за то, что взял на себя ответственность и сделал своего клиента очень довольным.
По-настоящему уполномоченные сотрудники передней линии встречаются редко. Но если вы попросите позвать менеджера, то обычно он сможет принять нужное решение и помочь вам. К сожалению, большинству клиентов не свойственна подобная настойчивость. Они не будут обращаться к менеджеру и давать компании еще один шанс решить свою проблему и удержать себя как клиента. Они просто уходят и больше не возвращаются.
Между тем компании тратят целые состояния на рекламу в попытке привлечь новых клиентов. В отличие от них лидеры сервиса делают ставку на уполномоченный персонал, понимая, сколь действенным фактором является он для привлечения и удержания клиентов.
Делегирование полномочий реально и эффективно лишь тогда, когда оно доходит до передней линии, до самого низкооплачиваемого персонала, на который приходится 99% контактов с клиентами. Взгляните на свою собственную компанию. Вы как-то наказываете сотрудников, когда они принимают решение в пользу клиента?
/ Джон Шоул “Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд”
Иллюстрация: shrm.org
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців