Коли засновники нового бізнесу шукають шляхи його зростання, вони намагаються зрозуміти потреби цільових споживачів: тільки так можна знайти «точку опори», щоб розвивати свою «підривну» стратегію і завойовувати нові ринки. Такою «точкою опори» буде новий продукт, з яким можна вийти на ринок.
Коли велика кількість людей хоче знайти продукт для «виконання» чергової «роботи», але існуючі продукти виконують цю «роботу» незадовільно, це означає, що є всі умови для створення продукту, який добре виконує саме цю «роботу». Позиціонуючи продукт таким чином, ви випустите його у світ, а згодом, удосконалюючи за допомогою інновацій, забезпечите йому необхідне зростання.
Як менеджеру знайти нові можливості, нові точки опори? Приступаючи до реалізації «підривної» стратегії та випускаючи на ринок новий продукт, він навряд чи уявляє всі ті якості продукту, які виявляться корисними споживачам. Тому дуже важливо використати спеціальні методи вибору стратегії. Щоб одразу вийти на ринок із продуктом, дійсно необхідним споживачам, потрібно розуміти, для «виконання» яких «робіт» вони шукають найкращу «кандидатуру» серед існуючих продуктів. Домогтися цього можна тільки так: спостерігати за людьми та намагатися зрозуміти, чого вони хочуть, будувати гіпотези, а потім за допомогою споживачів перевіряти свої гіпотези.
Засновник компанії Sony Акіо Моріта вмів тонко помічати, що хочуть люди, а потім майстерно знаходити рішення — тобто створювати продукт, який міг виконати для споживача необхідну роботу.
У період з 1950 по 1982 роки компанія заснувала 12 нових напрямків основного бізнесу за рахунок «підривних» інноваційних продуктів, таких як портативні радіоприймачі на батарейках, вперше випущені в 1955 році, або портативні напівпровідникові чорно-білі телевізори, що з’явилися в 1959-му.
Компанія також створила перші відеоплеєри та портативні відеомагнітофони, а 1979 р. — портативні CD-плеєри. У 1981 р. було запущено у виробництво 3,5-дюймові дискети. Як же були виявлені ці «точки опори», завдяки яким компанія досягла небувалого зростання?
Кожне рішення про випуск нового продукту в той період приймав особисто Моріта та п’ять його заступників, які користувалися його повною довірою. Вони спостерігали за споживачами, питали, що їм потрібно, і таким чином шукали точку опори для реалізації підривної стратегії. Моріта та його команда досягли у цій справі надзвичайних успіхів. Завдяки їхнім зусиллям на основі напівпровідникових технологій були створені прості, зручні та недорогі продукти. Ними стали користуватися широкі верстви населення — товарам стали «доручати завдання», які насамперед «доручали» незручним та дорогим технічним засобам.
Цікаво, що в 1981 році потік «підривних» інновацій компанії Sony вичерпався. У наступні 18 років вона не запустила жодного нового «підривного» продукту. Інновації компанії стали підтримуючими за своїм характером — це були вдосконалені продукти, призначені для ринків, що вже існують. Наприклад, PlayStation і портативний комп’ютер VAIO— чудові продукти, але вони з’явилися досить пізно і були націлені на ринки, що вже цілком склалися.
Чому ж в інноваційній стратегії Sony відбулося таке різке зрушення?
На початку 1980-х Моріта почав більше займатися політикою і тому перестав активно керувати компанією. У компанію прийшли нові спеціалісти — маркетологи з дипломами MBA. Їм потрібно було шукати нові джерела зростання бізнесу Sony. Дипломовані фахівці принесли з собою детально розроблені кількісні техніки для виділення атрибутів, на підставі яких можна було сегментувати ринки та оцінювати їхній потенціал. Ці методи допомогли виявити деякі недооцінені доти можливості ринків, що склалися, і підтримуючих інновацій, але вони зовсім не підходили для аналізу спостережень за споживачами.
Саме спостерігаючи за споживачами та розпитуючи про їхні потреби, можна знайти «точки опори» для реалізації «підривної» стратегії на нових ринках. А стратегії швидкого реагування та зворотного зв’язку зі споживачами ще більше збільшують ймовірність того, що компанія створить продукт, який добре «виконує» потрібну людям «роботу».
/ «The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth» by Clayton Christensen, Michael Reynor
Ілюстрація: variety.com
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців