Ваші цінності як особистості та організації в кінцевому підсумку визначають, які дії ви вважаєте правильними. Вони — ваша полярна зірка. Ваш дороговказ. Вони визначають, які конкурентні позиції вам комфортно займати, а які ні. Які конкурентні дії слід вживати, а яких уникати. У той час як ваша стратегія може постійно коригуватися відповідно до мінливих потреб ринку, ваші цінності повинні бути непорушними. Якщо вони не відповідають ринковим можливостям, можливо, настав час шукати новий сегмент для конкуренції.
Надто часто менеджери вдаються до банальних порад на кшталт «робити все, що максимізує акціонерну вартість». Щоб внести ясність: максимізація акціонерної вартості не є юридичним обмеженням того, що вимагається від вас як від менеджера. Менеджери мають бути довіреними особами своїх акціонерів. Технічно це означає, що вони зобов’язані бути надійними та прозорими у своїх діях. Так, акціонери можуть спрямувати свій капітал в інше русло або навіть усунути керівників, з якими вони не згодні; але це не дозволяє менеджеру уникати рішень, що ґрунтуються на цінностях. Навіть розумні настанови на кшталт «максимізувати прибуток, не займаючись незаконною діяльністю» стають туманними, коли компанія може активно впливати на правове середовище, в якому вона працює, і формувати його за допомогою лобіювання та інших форм переконання.
Таким чином, гонитва за прибутком не звільняє керівника від прийняття моральних рішень про те, які види діяльності відповідають його цінностям, а які ні. Багато менеджерів із добрими намірами опинилися на слизькому шляху морального релятивізму: «Нашим клієнтам подобається наша нова послуга, заснована на їхніх персональних даних. Я знаю, що це трохи непристойно, але що, якщо ми візьмемо трохи більше персональних даних, щоб іще вдосконалити послугу!». Те, що ви можете використовувати дані для створення нового продукту чи послуги, не означає, що ви повинні це робити.
Цифрова епоха ставить перед лідерами багато моральних викликів.
- Які дані є прийнятними для збору і з якою метою їх слід застосовувати?
- Скільки невизначеності та потенційної упередженості ми готові прийняти в наших алгоритмах прогнозування?
- Скільки автономії ми хочемо передати машинам?
- Чи турбує нас втрата робочих місць у нашій організації через автоматизацію робочих процесів?
- Скільки відповідальності ми беремо на себе за користувачів наших платформ?
- Чи розглядаємо ми певних користувачів як партнерів, працівників чи незалежних підрядників? Які наші обов’язки перед кожним із них?
- Як ми хочемо грати на «неринковій» арені?
- Чи вважаємо ми, що всі наші дії є чесною грою?
- Чи є межі того, на що ми готові піти, щоб отримати перевагу або виграти битву зі стейкхолдерами?
Що стосується останнього пункту, то слід визнати, що ваша неринкова стратегія є невід’ємною частиною вашої загальної стратегії. Ви не можете розділити їх.
Разом із групою колег я взяв участь у написанні статті під назвою «КСВ потребує КПВ» («CSR Needs CPR») — іншими словами, корпоративна соціальна відповідальність потребує корпоративної політичної відповідальності. Окрім розумної назви, суть полягала в тому, що компанії, які сповідують набір цінностей, викладених на своєму вебсайті, а потім беруть участь у політичній поведінці, що їм суперечить, ризикують наразитися на звинувачення в лицемірстві. Навіть гірше, як окремі особи, так і організації, вони демонструють брак доброчесності — або нездатність жити згідно з цінностями, які вони сповідують, або нездатність сповідувати свої справжні цінності.
Я не маю права вказувати вам, якими мають бути ваші цінності, але визнайте, що вони важливі. Справжні лідери є автентичними у своїх цінностях і працюють над створенням організацій і культур, які їм відповідають.
Джерело: «Strategy in the Digital Age»
Ілюстрація: drmollyburrets.com
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців