На початку 1970-х років адміністрація служби швидкої допомоги у Великій Британії поставила дуже жорсткі цілі щодо часу очікування машини після виклику. Із роками ці показники перетворилися на самоціль — бригади швидкої допомоги були готові жертвувати всім іншим заради їхнього досягнення. У підсумку порятунок або смерть людини стали значити менше, ніж здатність дістатися до місця за 8 хвилин. Тому, незалежно від тяжкості стану хворого, бригади навмисно занижували категорію екстреності дзвінка, якщо вважали, що не зможуть укластися у ці 8 хвилин.
Незліченні приклади цілей і стимулів, що призвели до жалюгідного результату, доводять усю марність надій на те, що прості цільові показники працюватимуть самі по собі. Необхідна така система постановки цілей і стимулів, яка унеможливить будь-які лазівки і дасть змогу уникнути непередбачених наслідків.
Щоб проаналізувати, яким чином наявні у вашій компанії системи показників і стимулювання дають збій, і зрозуміти, як виправити їхні недоліки, можна використати інструмент діагностики ROKET-DS — систему розробки ефективних, орієнтованих на результат цілей на основі KPI.
Жодна проста система розробки не дає змоги формувати такі цілі та стимули, які будуть застраховані від маніпулювання виконавцями. На відміну від них ROKET-DS — складний, поетапний процес: починається все з розробки добре продуманих цілей, до яких потім додаються перевірені стрес-тестами стимули.
Метод розробки цільових показників ROKET-DS складається з наступних десяти кроків.
1. Виявіть проблеми з наявними цілями та стимулами
Проаналізуйте, у чому полягають проблеми із системами цільових показників і стимулювання, що діють на цей момент. Складіть список людей, які є основними стейкхолдерами — або беруть участь у цих програмах, або керують ними. Проведіть із ними інтерв’ю або фокус-групи для виявлення та документування будь-яких проблем.
2. Визначте, яким має бути стратегічний результат
Сформулюйте основні причини, тобто завдання стратегічного рівня, до яких будуть прив’язані цільові показники.
Наприклад, коли у Wells Fargo поставили завдання продажу клієнтам додаткових послуг, як цільовий показник було названо мінімальну кількість продуктів, котрі потрібно продати кожному клієнту, — вісім. Оскільки від досягнення цього показника — «великої вісімки» — залежало дуже багато, співробітники почали використовувати всілякі хитрощі. Серед іншого вони підключали клієнтам послуги та рахунки, які були платними, але клієнти про це не підозрювали. Показник підмінив собою завдання підвищувати результативність і прибутковість. У підсумку регулятор виявив шахрайство, і Wells Fargo довелося заплатити величезні штрафи.
Аби уникнути подібних провалів, пам’ятайте про 6 основних бізнес-цілей: прибуток, зростання, інновації, дотримання правових норм, управління ризиками та «гармонійна якість життя». Встановлюйте цільові показники так, щоб вони безпосередньо служили досягненню однієї або декількох основних бізнес-цілей.
3. Зв’яжіть KPI зі стратегічним результатом
Ретельно продумайте, які KPI вам слід зробити цільовими показниками, щоб досягти стратегічного результату. Цих показників має бути достатня кількість. Обговоріть і затвердіть із важливими стейкхолдерами набір KPI. Намалюйте «дерево KPI», в якому великі цілі розбиваються на дрібніші показники. Так, якщо ви хочете приділяти більше уваги питанням здоров’я, ви можете відстежувати якість свого раціону харчування, розбивши цей KPI на такі складові, як кількість споживаних калорій, баланс білків, жирів і вуглеводів, обсяг енергії, що витрачається, тощо. KPI також мають бути вимірними.
4. Визначте та залучіть «власників цілей»
Перерахуйте всіх, хто прямо або опосередковано впливає на ваші KPI. Визначте ступінь залученості цих людей, потім обговоріть із ними процес розробки цільових показників і стимулів, а також те, чим вони могли б допомогти вам у розробці. Перед зустріччю із стейкхолдерами розбийте цільові показники на групи:
- призначені для працівників;
- для їхніх менеджерів;
- для тих, хто забезпечує підтримку (наприклад, у сфері IT), постачання і навчання.
Заздалегідь продумайте, як будете розмовляти з кожною групою і як залучати її до процесу.
5. Перевірте можливості «власників цілей»
Люди, для яких розробляються цільові показники, повинні володіти навичками, часом, повноваженнями і ресурсами (skills, time, authority, resources — STAR) для їх досягнення. Переконайтеся, що в тих, для кого ваші цілі призначені, є весь набір умов для їх виконання. В іншому разі вам, можливо, доведеться зайнятися навчанням цих співробітників, розширити їхні повноваження або змінити цільові показники.
6. Складіть попередній список цільових показників
Прагніть залучити якомога ширше коло працівників. Якщо ви будете розраховувати тільки на найкращих співробітників, то втратите величезну масу середняків, які в сукупності мають більший вплив на загальний результат фірми, ніж зразкові працівники.
Цільові показники мають передбачати роботу з максимальною віддачею, але бути досяжними. Щоб поставити мотивуючі й водночас посильні цілі, на зустрічах зі стейкхолдерами з’ясуйте, яким був розкид і середні значення продуктивності в минулому, проаналізуйте зміни в IT і вашій галузі, а також нові законодавчі норми: усе це може вплинути на шанси людей досягти намічених цілей. Обговоріть, які переваги принесе компанії досягнення показників і яка частка співробітників, за вашими очікуваннями, їх виконає.
7. Проведіть тестування на позитивний результат
Запитайте себе і свою команду, як складеться ситуація, якщо робитиметься все, що необхідно для досягнення результату, — без будь-яких спроб обійти систему. Оцініть ще раз логіку попередніх кроків.
8. Проведіть тестування на негативний результат
На цьому надзвичайно важливому етапі візьміть на себе роль «адвоката диявола» і постарайтеся знайти у своєму плані вади. Виявіть вразливі місця, подумайте, як можна зрізати кути і підтягувати результати. Для цього подивіться на цільові показники з позиції тих, хто буде прагнути їх досягти. Уявіть, якими можуть бути небажані наслідки.
9. Усуньте проблеми та проведіть повторне тестування
На попередньому етапі ви, найімовірніше, виявили потенційні проблеми. Поверніться на той етап, де можна розв’язати конкретну проблему, і наново пройдіть усі кроки щодо кожної з них.
10. Оголосіть про цільові показники та впровадьте їх
Після того як проведено тести й усунуто проблеми, настає час запуску. Це передбачає, що цільові показники мають бути оголошені кількома способами, багато разів і з використанням різних каналів, — тільки так можна домогтися, щоб усі зрозуміли, що від них очікується. Поясніть усі деталі, що стосуються показників, зокрема причини їхнього вибору і пов’язані з ними правила; назвіть усі конкретні OKR або KPI, які мають бути виконані для досягнення цільових показників. Розмістіть інформацію про цільові показники, OKR і KPI на робочих місцях учасників.
Зробіть так, щоб необхідні моделі поведінки стали звичкою: для цього використовуйте «підштовхування» й умовні сигнали, які підказують, що необхідно здійснити якусь дію. Це можуть бути повідомлення в календарі, нагадування або пункти порядку денного нарад. Якщо стейкхолдери за своєю ініціативою ставлять на нарадах і під час зустрічі запитання про цільові показники та поточну ситуацію з їх досягненням, це свідчить про формування відповідних звичок.
Джерело: «GAMED: Why Targets and Incentives Fail and How to Fix Them»
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців