Google знову розібрали по гвинтиках

Я вже неодноразово акцентував увагу нашої шановної аудиторії Management.com.ua на унікальні особливості корпоративної культури Google. Інформація, що накопичується, розміщується в тематичному форумі. В останньому номері російській версії Harvard Business Review вийшла досить цікава стаття Балу Айєра (Bala Iyer) і Томаса Дейвенпорта (Thomas H. Davenport) “Розбираємо по гвинтикам: інноваційний механізм Google”, де інноваціям, унікальним підходам і корпоративній культурі пошукового гіганта у черговий раз приділяється гідне місце.

З вашого дозволу, я процитую деякі моменти.

Як напевно вже всім відомо та набило оскому,

“…програмісти повинні 80% свого часу займатися пошуковою системою й рекламою, а інші 20% вони можуть присвячувати власним проектам. Один із нових програмістів Google написав у блозі: «Не в тім справа, щоб зайняти себе чимось у вільний час. Проблема в тім, як би знайти побільше часу. Ну немає в мене ще хорошого проекту, а він мені конче потрібний. Якщо нічого не придумаю, мене запишуть у двієчники»”.

А це що стосується керівників:

“Керівники теж зобов’язані займатися інноваціями. Основній своїй роботі вони повинні приділяти 70% часу, іншим проектам, втім, пов’язаним із нею, – 20%, а 10% – новим напрямкам і продуктам. Недавно в компанії з’явилася така посада – «директор по всьому іншому». Обов’язок нового начальника – керувати всім тим, що відбувається в ці 10% робочого часу. (Співробітникам, які не належать до менеджерів і технічних фахівців, часу на інновації не відведене – і дарма.) За цими «відсотками», особливо відпущеними програмістам на їхні проекти, уважно стежать, хоча вони не прив’язані до тижневого чи навіть місячного графікові. Скажемо, шість місяців інженер може займатися основною роботою, а потім два місяці – своїм проектом. Цієї схеми намагаються дотримуватися навіть генеральний директор Ерік Шмідт і засновники Сергій Брін і Ларрі Пейдж. Чіткий курс на інновацію, підтриманий стратегією управління, привів до успіху – появі безлічі нових продуктів і функцій”.

ПРО «біржу думок»:

“Google проводить дослідження й іншого роду. Вона створює щось на зразок біржі думок – її співробітники складають прогнози по самих різних темах: успіх нових сервісів (скільки людей буде користуватися Gmail до 1 січня 2009 року?); перспективи продуктів Google (коли на ринку з’явиться перший мобільний телефон, який працює під операційною системою Android Google?); робота конкурентів (скільки iPhone продасть Apple за перший рік?). Іноді народ опитують просто для розваги (хто переможе на чемпіонаті з бейсболу?). Біржа думок дає на диво точні прогнози, котрі допомагають приймати рішення. Але керівникам вищої ланки треба враховувати одну річ: люди відповідають чесно – те, що думають, а не те, на що розраховують начальники.

У Google є й особлива система управління ідеями: тут заведена спільна «скринька пропозицій», і якщо в когось є ідеї із приводу нових продуктів, процесів й організаційних удосконалень, то він по електронній пошті відправляє туди лист. Кожен бажаючий може їх коментувати й класифікувати. Це теж свого роду біржа прогнозів, хоча й без грошових ставок (у Google є своя валюта). Тим самим керівництво Google немов говорить: «Ми, звичайно, люди розумні, але інформацією зневажати не будемо. До того ж тисячі наших талановитих фахівців усі разом знають не менше нашог»”.