“Ми давно дотримувалися точки зору, що принципи та філософія гнучкого графіку роботи (flexible working) мають кілька суттєвих недоліків, – стверджує Джон Блеквел (John Blackwell), один із дописувачів журналу Management-Issues, – І одним з основних аспектів проблеми є те, що результат праці занадто часто намагаються прив’язати до часу. Навіть тоді, коли таке “прив’язування” є абсолютно недоречним”.
Гнучкий графік роботи часто асоціюється зі скороченим робочим днем, гнучкими годинами для праці, “стисненими” годинами, поділом роботи чи роботою в домашніх умовах. Проблема полягає в тому, що майже кожен із цих підходів так чи інакше прив’язаний до часу.
До тих пір, поки в організації буде вживатися слово “час” – для контролю над роботою працівника компанії буде потрібен наглядач (HR-менеджер, лінійний менеджер чи хтось інший). Реальність же полягає в тому, що насправді час, витрачений на виконання того чи іншого завдання, жодним чином не впливає на результативність роботи. Більшості організацій повинно бути байдуже, скільки часу витрачають її співробітники на ті чи інші завдання.
Тоді чому організації так міцно “вчепилися” за ідею, що вони можуть підвищити продуктивність, вимірюючи час? Відповідь, вочевидь варто шукати в принципах тейлоризму, який вважав, що всі працівники компанії є шахраями та лицемірами, яким у жодному разі не можна довіряти. Як наслідок, кожна година, потрачена ними на працю (або відпочинок) повинна пильно відстежуватися.
Втім, сучасний стан справ, вочевидь, доволі суттєво відрізняється від того, що відбувалося п’ядесят чи сто років тому назад. Організації все більше уваги приділяють концепціями вільного мислення, натхнення, інноваційності, креативності, розвитку талантів тощо. Вони визнають важливість такого аспекту, як мотивація та залученість працівника у робочий процес, яка спонукає до прийняття власних рішень в надії, що персонал щиро перейматиметься успіхами та досягненнями компаніями. Тобто працюватиме так, наче працює на свою власну компанію.
Але, попри всі ці проривні відкриття, працівники до сих пір оцінюються здебільшого саме через призму часу, який вони проводять на робочому місці. А їхні досягнення при цьому відходять на другий план.
То ж чи існує альтернатива такому підходові?
На думку Джона такою альтернативою може стати довіра. Питання полягає тільки в тому, що таке “довіра на робочому місці” і яким чином її можна визначити? Чи можливо посприяти створенню такої довіри? І як підтримувати стосунки, засновані на довірі?
Відповіді на ці запитання допоможуть створити абсолютно інше робоче середовище – яке буде здатне досягнути небачених раніше рівнів продуктивності. І яке водночас буде куди краще підготованим до сучасного мінливого світу.
Довіра формує додаткові можливості для ефективної комунікації, мотивації співробітників та їхнього внеску у виконання своїх безпосередніх обов’язків. Коли довіра існує – все навколо стає набагато простішим та зручнішим, а водночас – приносить більше задоволення.
Для створення такого середовища бізнес-лідери повинні демонструвати служіння – створюючи культуру, яка надихає довіру, а не зациклюватися на відчутті власної важливості та намаганні взяти все під свій контроль. Лідери повинні фокусуватися на успіху та репутації організації, а не на своїх власних здобутках. У такому випадку і підлеглі почнуть переймати хороший приклад, намагаючись докласти усіх зусиль, щоб привести свою компанію до процвітання.
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців