Ніколи не наймайте «розумників»!

Джеймс Кілтс (James Kilts), блискучий антикризовий менеджер, у своїй книзі “Нічого зайвого. Філософія ведення бізнесу від СЕО Gillette” ділиться цікавими спостереженнями про підходи, якими керувалися в компанії Kraft при формуванні команди. Надто ж вони насторожено ставилися до “розумників” і “розумниць” 😉

На думку Майка Майлза (Michael Miles, Майк був СЕО Kraft, коли Кілтс прийшов у цю компанію), Kraft явно не була схильна до наступності. У компанії були відсутні харизматичні лідери, які, змінюючи пости, поспішали б до призначених для них позицій. А висуванці не користувалися прихильністю. Організація повставала проти кожного, хто здавався надто самовпевненим.

Також Майк дотримувався одного правила, з яким всі були згодні. “Я намагаюся знайти в людині одну рису. А саме – придивляюся, перевіряючи, чи не мудрує він. У Kraft у нас було правило: ніколи не наймати «розумників»”, – говорив він.

Майк упевнений, що у світі достатньо просто розумних, приємних людей, так що нехай “розумники” проходять мимо, краще почекати дійсно підходящого кандидата. Адже ви у своїй компанії створюєте особливу культуру, ваші люди повинні насолоджуватися своїм колективом.

Такої ж думки дотримується Уоррен Баффет. Це проявилося особливо яскраво, коли він міркував над можливістю купити частку в компанії. Незважаючи на думку досвідчених фінансистів, Уоррен сказав, що не укладе угоду, доки йому не сподобаються всі люди, доки він не почне поважати їх і отримувати задоволення від роботи з ними. Як і Майк, Уоррен уважає, що життя надто коротке, щоб витрачати його на роботу з тими, хто тобі не подобається.

“Я із цим повністю згодний, – пише Джеймс Килтс, – і не тільки тому, що неприємна людина може відіпхнути від себе весь колектив. Він здатний заподіяти серйозної шкоди організації. Що вище він піднімається, то ширше стає сфера його відповідальності й впливу. І тим істотнішим буде збиток, який він може нанести”.

Одним зі звичаїв, які Джеймс Кілтс увів в Kraft, а потім в Nabisco і Gillette, було проведення всебічних інтерв’ю з вищими керівниками. За участю зовнішніх консультантів вони розмовляли з керівниками, оцінювали відповіді й працювали з кожним окремо. І в Nabisco, і в Gillette виявлялися люди, яких було б краще ніколи не приймати на роботу. Можливо, вони могли б досягати цілей і знали, як вести справи, але відгуки їхніх колег, підлеглих і навіть партнерів указували на серйозні неприємності. Таким чином, зовнішні консультанти часто допомагали їм виявити в команді небажаних людей.

Найчастіше це були егоцентрики, які хотіли відати якою-небудь областю, де їхні розпорядження ніким би не заперечувалися; висуванці, не зацікавлені в тім, щоб просувати по службі своїх людей або сприяти компанії у досягненні цілей. Їхні зусилля визначалися їхніми власними цілями й реалізацією їхніх власних можливостей.

Ще один спосіб Майка виявляти небажаних кандидатів і позбуватися від них – це спроба відговорити здобувача від пропонованої роботи. “Я описував роботу в самих темних фарбах, – згадує Майлз. – Якщо після моїх «страшилок» кандидат усе ще хотів одержати цю посаду й усе ще був упевнений, що впорається (особливо якщо він мав всі дані для неї й не був «розумником»), мене це цілком улаштовувало”.