Оцінка результативності не працює

Покажіть мені одну людину, яка отримала користь від оцінки своєї результативності, і я покажу вам дев’ять, які не отримали, стверджує Ден Бобінскі (Dan Bobinski) на сторінках журналу Management Issues. Він наводить чотири основні причини, через які оцінка результативності виявляється неефективною.

1. Більшість звітів пишуться з використанням генеричних форм. Ці форми включають стандартні для всіх співробітників розділи, такі як: “комунікація”, “пунктуальність”, “ентузіазм”, “знання”, “якість”, “командна робота”, “потенціал до зростання”, “лідерство”, “політики та процедури” і т. д. і т. п. Чи варто говорити, що такий стандартизований підхід до всього різноманіття посад і що найголовніше – людей – виявляється абсолютно неефективним.

2. Деякі звіти пишуться менеджерами, які є частиною команди працівника; інші, навпаки, пишуться людьми, які взагалі не знають і ніколи не спілкувалися з працівниками. Обидві ситуації, по суті, є проблемними. У першому випадку колега не може бути об’єктивним, оскільки йдеться про “члена його команди”, а у другому об’єктивності не може бути, оскільки оцінювач взагалі нічого не знає про об’єкт своєї оцінки.

3. Більшість звітів пишуться щорічно. Це вимагає від менеджера здатності повертатися подумки у далеке минуле для того, щоб оцінити всі аспекти діяльності співробітника. Зазвичай згадується тільки те, що відбулося останнім часом, тоді як важливі події минулого можуть бути забуті, а це вкрай неправильно.

4. Більшість менеджерів не мають анінайменшого уявлення про те, як проводити оцінку результативності. Не дивно, що сама оцінка виявляється необ’єктивною і неефективною.