Головна причина, чому більшість компаній отримує низькі оцінки за обслуговування клієнтів, полягає в тому, що ці компанії не розуміють, які можливості та фінансовий ефект дає якісний сервіс. У результаті вони витрачають весь свій маркетинговий бюджет на спроби залучити нових клієнтів. Вони не розуміють, що набагато дешевше — і ефективніше — витратити ці гроші на таке обслуговування, яке забезпечить лояльність уже наявної клієнтської бази.
Лідери сервісу — такі як Amazon, Dell, Vail Resorts, Delta Dental, Southwest Airlines, General Electric, Commerce Bank і Land’s End — досконало володіють шістьма ключовими елементами стратегії сервісу.
1. Вони підходять до завдання обслуговування клієнтів стратегічно. Це означає, що в генерального директора слова не розходяться з ділом, а керівники всіх рівнів орієнтовані на надання якісного сервісу.
2. Вони дбають про те, щоб їхні правила, процедури, процеси та системи були дружніми до клієнтів — від часу роботи компанії до правил оплати клієнтами продуктів і послуг. Лідери сервісу позбуваються правил і процедур, які заважають наданню першокласного сервісу.
3. Вони наймають правильних людей і правильно з ними поводяться. Лідери сервісу витрачають від 30 до 50% свого часу на підбір, навчання та управління персоналом. До найму персоналу вони підходять набагато суворіше за своїх конкурентів, наймаючи в середньому одного з п’ятдесяти кандидатів, а не одного з двох, як це зазвичай буває. На відміну від багатьох компаній, які витрачають більше грошей на техобслуговування своїх копіювальних апаратів, ніж на своїх співробітників, лідери сервісу розуміють, що люди — їхній головний капітал.
4. Вони наділяють своїх співробітників повноваженнями. Вони дозволяють їм обходити і порушувати правила, спиратися на здоровий глузд, піклуватися про клієнтів. Уповноважені співробітники — основа ефективної компенсації. Якщо персонал переднього краю не уповноважений робити все, що необхідно для задоволення клієнтів, результату не буде.
5. Вони навчають свій персонал мистецтву обслуговування клієнтів, використовуючи нові навчальні програми приблизно кожні півроку. Багато компаній навчають своїх співробітників лише один раз — відразу після найму — і очікують, що ті стануть професіоналами сервісу на все життя. Так само, як компанія Coca-Cola витрачає мільйони доларів на день на рекламу, розуміючи, як важливо регулярно оновлювати рекламні ролики та друковану рекламу для підтримання інтересу авдиторії, лідери сервісу розуміють необхідність регулярного — щонайменше раз на півроку — впровадження нових навчальних програм, щоб забезпечити інтерес, а отже, і високу залученість співробітників. При цьому навчати потрібно всіх співробітників без винятку.
6. Вони знають, як впливає стратегія сервісу на їхній продаж і прибутки. Вони розуміють важливість усної реклами для поліпшення іміджу — і зростання доходів компанії — і цілеспрямовано створюють таку рекламу, зокрема за допомогою грамотної компенсації.
Джерело: «Loyal for Life»
Ілюстрація: shutterstock.com
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців