Когда впервые были применены формальные методы оценки результативности, неизвестно. Говорят, при дворе императоров династии Вэй (221-265 гг.) состоял «императорский оценщик», делом которого было определять результативность чиновников. Несколько столетий спустя Игнатий Лойола создал систему формального ранжирования членов Ордена Иезуитов.
Но первая формальная система мониторинга сложилась благодаря деятельности Фредерика Тейлора и его последователей еще до Первой мировой войны. Аттестация офицеров была введена в вооруженных силах США в 1920-е гг., а затем ее переняли в Англии, равно как и ряд американских систем аттестации на промышленных предприятиях. Оценка деловых качеств работника стала распространяться в США и Великобритании в 1950-1960-х гг., иногда под названием «оценка результативности». В 1960-1970-х гг. пришло и ушло программно-целевое управление; одновременно велись эксперименты с методом критических событий и рейтинговыми шкалами поведенческих установок. Пересмотренная версия оценки эффективности деятельности, ориентированной на результат, возникла в 1970-е гг. и существует до сих пор.
Словосочетание «управление результативностью» впервые употребили Бир и Рух1. Они утверждали: «Лучший путь к эффективности — решение практических задач и приобретение реального опыта в ходе работы, при наличии руководства со стороны вышестоящих и обратной связи с ними». Однако процесс обеспечения результативности получил всеобщее признание не ранее второй половины 1980-х гг. Это подтвердило исследование, проведенное IPM в 1992 г.2 В тексте доклада по его итогам содержалось следующее определение управления результативностью:
Стратегия, применимая к любой деятельности организации в области кадровой политики, корпоративной культуры, стиля управления и систем коммуникации. Характер стратегии определяется спецификой организации и различен в разных компаниях.
Было высказано предположение, что так называемая «система управления результативностью» (performance management system — PMS) соответствует описываемой системе, если организация отвечает ряду условий:
- доносит видение своих целей до всех сотрудников;
- устанавливает целевые показатели результативности подразделений и отдельных сотрудников, увязанные с общими целями;
- осуществляет формализованный контроль промежуточных результатов;
- использует процесс оценки для выявления результатов обучения, развития и вознаграждения сотрудников;
- оценивает ход процесса в целом в интересах повышения эффективности;
- y использует регулярные процедуры аттестации для информирования сотрудников о целевых показателях результативности.
Исследование 1992 г. показало, что 85% организаций, имеющих системы управления результативностью, оплачивали труд своих работников по результатам (для сравнения, в исследовании CIPD 2003 г. об оплате по результату в своих организациях сообщили 31% респондентов). В 76% таких компаний оценивались уровни производительности (59% в 2003 г.). Основной акцент делался на постановку и корректировку задач, причем авторы исследования отмечали:
…определенную лакуну в такой сфере, как выявление потребностей в развитии в долгосрочной перспективе. …Схемы, ориентированные на результат, грешат чрезмерным вниманием к тому, что должно быть достигнуто, недооценивая вопрос о том, каким образом это будет сделано.
Было также отмечено движение некоторых организаций к внедрению анализа компетенций, однако не вполне последовательное.
Два исследователя из IPM (Бивен и Томпсон3) сообщили о возникновении систем управления результативностью, имеющих характер интегрированных процессов, соотносящих различные виды деятельности по управлению персоналом с бизнес-задачами организации. Они описали два варианта развития в направлении интеграции:
- Интеграция с ориентацией на вознаграждение отводит главную роль в изменении поведения сотрудника оплате труда по результатам и нередко недооценивает влияние других видов деятельности по управлению персоналом. Эта форма интеграции стала господствующей.
- Интеграция с ориентацией на развитие подчеркивает значение обучения и развития сотрудников. В таких организациях может осуществляться оплата труда по результатам, но скорее как дополнение к деятельности по развитию персонала.
С 1992 г. исследовательские проекты CIPD в 1997 г.4 и 2003/2004 гг. зафиксировали сложение целостной системы управления результативностью.
/ Майкл Армстронг, Анджела Бэрон “Управление результативностью. Система оценки результатов в действии”
Иллюстрация: Shutterstock
1 Beer, M. and Ruh, R. A. (1976) ‘Employee growth through performance management’, Harvard Business Review, July-August, pp. 59-66.
2 Institute of Personnel Management (1992) Performance Management in the UK: an analysis of the issues. London, IPM.
3 Bevan, S. and Thompson, M. (1991) ‘Performance management at the cross-roads’, Personnel Management, November, pp. 36-9.
4 Armstrong, M. and Baron, A. (1998) Performance Management: The new realities. London, CIPD.
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців