Когда Эрик присоединился к Google, он был наслышан о «не-очень-хороших» историях, связанных с руководителями высшего звена, которых нанимают основатели в свои компании. Обычно основатель берет в штат CEO, и в конце концов у них возникают разногласия по поводу каких-то принципиальных вопросов, совет директоров поддерживает одного из них, а другой уходит. Классический пример — нанятый Стивом Джобсом Джон Скалли, руководитель компании Pepsi, который стал CEO компании Apple в 1983 году. У них возник конфликт, и Скалли, получивший поддержку совета директоров, уволил Стива в 1985 году.
Чтобы избежать подобной участи, Эрик решил позволить Ларри и Сергею делать то, что они умеют лучше всего, а сам сосредоточится на вещах, необходимых для создания компании в невообразимые сроки — так, чтобы она по-прежнему могла управляться эффективно и разумно. Вариант установления триумвирата в качестве управленческого инструмента был настолько уникальным, что Ларри и Сергей в подробностях описали его в письме, сопровождавшем IPO Google в 2004 году. Фактически систематизация операционных процессов, устанавливающих, кто и чем должен заниматься в этом трио, была очень целесообразной. В письме говорилось, что Эрик «фокусируется на координировании работы наших вице-президентов и организации продаж. Сергей фокусируется на всем, связанном с техническими разработками и бизнесом. [А Ларри фокусируется] на управлении технологическим процессом и продакт-менеджменте», и что три руководителя должны встречаться ежедневно (так и было на протяжении всего времени, пока Эрик занимал пост CEO). И самое главное, говорилось в письме, данная схема «работает, потому что у нас есть огромное доверие и уважение друг к другу и все мы мыслим примерно одинаково».
Приведенный выше способ управления был очень эффективным, пока все трое имели общее мнение, касающееся ключевых вопросов — а так было почти всегда. Но иногда возникали довольно сложные ситуации; если есть три волевых лидера, они будут периодически расходиться во мнениях. Когда такое случалось, Эрик использовал метод разрешения проблем, схожий с его обычным методом принятия решений: распознать проблему, обсудить ее (наедине, только втроем) и установить дедлайн. И он так же часто подытоживал: пусть решают основатели.
Главный соблазн CEO, а особенно (утверждаем это на основании личного опыта) нового руководителя, который старается повлиять на компанию, управляемую основателями, заключается в попытках оказать слишком большое влияние. Сложно проследить за тем, чтобы он оставил свое самолюбие за порогом и позволил другим принимать решения, но это именно то, что необходимо сделать. Как правило, если вы занимаете такую должность, вам следует принимать очень мало решений. Они касаются запуска продукта, ценных приобретений, вопросов внешней политики — подобными вопросами занимается CEO или, по крайней мере, оказывает на данные сферы серьезное влияние. Однако существует много других вопросов, решение которых будет вполне нормально доверить другим руководителям компании, и вмешиваться только в тех случаях, когда вы знаете, что они действуют крайне неправильно. Таким образом, ключевой навык, необходимый для того, чтобы преуспеть на должности CEO или руководителя высшего звена в компании, заключается в том, чтобы точно знать, какие решения следует принимать самостоятельно, а какие — доверять другим и не вмешиваться.
Данный навык еще более важен, когда вы попадаете в ситуацию, аналогичную той, в какой оказался Эрик, управляя компанией в присутствии двоих очень активных, уважаемых и умных основателей. Например, на одном из совещаний, на котором проводился обзор продукта, у Эрика, Сергея и Ларри появились разногласия по поводу ключевых функций этого продукта. На совещании присутствовало около двадцати человек, и после нескольких минут Эрик прекратил спор и продолжил его позже, когда они остались втроем. И тут он обнаружил, что двое основателей были несогласны не только с ним, но и друг с другом. Тогда Эрик сказал, что позволит Сергею и Ларри принять решение между собой, но они должны были сделать это до завтра. Когда на следующий день он заглянул в кабинет, в котором сидели оба основателя, он спросил их: «Кто из вас победил?» И получил типичный ответ: «Вообще-то мы придумали кое-что новое». Оказалось, что они нашли лучшее решение вопроса, которое и было принято.
/ Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг, Алан Игл “Как работает Google”
Иллюстрация: Depositphotos.com
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців