Вспомните ваши лучшее и худшее решение, принятые в прошлом году. Готова поспорить, что за лучшим решением последовал хороший результат, а за худшим — плохой. Я всегда выигрываю это пари у крепких задним умом «кабинетных стратегов», писателей и блогеров, мгновенно предлагающих собственный анализ событий. Для них работа на результат — нечто само собой разумеющееся. Но, как показывает мой опыт в покере, стремление к результату — шаблон мышления, которым грешит каждый из нас.
Мы считаем нерушимой связь между результатами и качеством решений. Это ежедневно определяет наш выбор и в перспективе может привести к катастрофическим последствиями.
Иногда работу с руководителями я начинаю с того, что прошу кратко описать их лучшие и худшие решения. Возможно, когда-нибудь кто-то действительно расскажет мне о своих идеальных и провальных решениях (а не о лучших и худших результатах).
Однажды я консультировала группу CEО и владельцев бизнеса. Один из присутствовавших назвал худшим решением увольнение президента компании.
— Достойной замены пока нет, — рассказал участник встречи. — На этой должности уже сменились два человека. Продажи падают. Дела у компании идут плохо.
Ситуация выглядела катастрофической, но мне было интересно выяснить, почему СЕО считает плохим решение уволить президента (за исключением того, что увольнение не принесло положительных результатов). Он объяснил, как и почему принимал это решение:
— Мы посмотрели на конкурентов и контрагентов и поняли, что отстаем. Казалось, что мы могли бы так же эффективно работать и развиваться и что проблема — в управлении.
Я спросила, обсуждалась ли проблема с президентом, была ли у него возможность улучшить работу. Как выяснилось, СЕО нанял тренера для повышения лидерских качеств президента (это было самое слабое звено). Коучинг не дал результатов, и компания предложила новое решение. Президент мог делегировать часть полномочий и сконцентрироваться на задачах, в которых проявятся его сильные стороны. Но идею отвергли. Казалось, что пострадает рабочий настрой президента, персонал объяснит нововведение недоверием собственников к руководителю. Кроме того, решение требовало дополнительных расходов.
Наконец, СЕО рассказал, как компания принимала на топовые должности кандидатов со стороны, каков вообще потенциал рынка персонала. Похоже, у моего собеседника были все основания полагать, что они найдут кого-то лучше.
Я спросила собравшихся: «Кто считает это решение плохим?» Общее мнение было единодушным: компания тщательно проанализировала имеющуюся информацию, рассмотрела разные варианты и приняла разумное решение. Судя по всему, плохим был результат, но не решение. СЕО определил решение как ошибочное исключительно потому, что оно не сработало. Он явно переживал и сожалел: «Мне следовало знать, что увольнение президента — плохая идея».
СЕО был убежден, что допустил ошибку. В своей оценке он учитывал исключительно результат. Такое упрощение следует из неверного представления о предсказуемости событий. После того как результат становится известен, он кажется неизбежным. Говоря «Я должен был это предвидеть», мы поддаемся склонности к запоздалым суждениям. По-научному это называется «ошибочность ретроспективного детерминизма».
Это типичный подход к оценке решений. Причина переживаний CEO — его собственные неверные установки. Он проигнорировал тщательный предварительный анализ, выполненный компанией, и сосредоточился исключительно на плохом итоге. Решение не сработало. При правильном подходе результат нужно воспринимать как вероятное (а не неизбежное) следствие выбора. Это главное упущение моего собеседника.
Никто из выполнявших мое упражнение не назвал решение плохим, если ему в итоге повезло. И никто не счел разумным выбор, если результат разочаровал. Мы упорно связываем решения с результатами и не замечаем доказательства ошибочности такого подхода.
Вот лишь один пример: нетрезвый человек сел за руль и благополучно доехал до дома. Никто в здравом уме не скажет, что это результат хорошего решения или отличных водительских навыков. Недопустимо принимать решения, основываясь на этом счастливом исходе. Глупо утверждать, что пьяные водят лучше.
Так же верно и то, что неудачный исход — не повод браковать взвешенный выбор. Именно так поступил CEO, которого я консультировала.
/ Энни Дьюк “Принцип ставок. Как принимать решения в условиях неопределенности”
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців