Стратегія переговорів win-win

Ми можемо самі цього не усвідомлювати, але протягом дня ми постійно вступаємо в різного роду переговори. Будь-які переговори — це може бути і обговорення знижки на доставку піци, і розмова про підвищення зарплати на роботі або ж просто вибір фільму для перегляду ввечері — приводять вас до одного з п’яти можливих результатів:

1. безвиграшна ситуація lose-lose, при якій жодна зі сторін не досягає своїх цілей;
2. win/lose, коли одна сторона досягає своїх цілей, а інша — ні;
3. lose/win, теж саме, що і в другому варіанті, тільки сторони помінялися місцями;
4. безрезультатний підсумок, при якому жодна зі сторін не виграє і не програє;
5. безпрограшний результат win-win, при якому обидві сторони досягають поставлених цілей.

Цілком очевидно, що варіанти 1 і 4 нас влаштувати не можуть, так само як і варіант 3 (особливо якщо ви є стороною, що програла). Але як щодо двох інших результатів? Хіба варіант win/lose не настільки ж привабливий, як і безпрограшний результат?

У деяких переговорах ви будете виявлятися переможцем, а ваш опонент — тим, хто програв. Спочатку може здатися, що для вас це просто ідеальна ситуація. Але подумайте ось про що. Якщо ви коли-небудь програвали в переговорах, ви точно знаєте, що це відчуття не з приємних. Істотним мінусом такого результату є той факт, що інша сторона виявиться розчарованою підсумками переговорів — така людина навряд чи захоче знову мати з вами справу. В кінцевому підсумку це створює грунт для безвиграшних переговорів у майбутньому.

Найкращий результат для більшості переговорів — це коли сторони йдуть із приємним відчуттям досягнення своїх цілей. Але як домогтися такого ідеального результату? Є чотири важливих фактори:

1. Не зводьте ваші переговори до обговорення одного питання. Коли ви зосереджуєтесь тільки на одній проблемі, в результаті виявляється тільки один переможець. Типовим прикладом є обговорення ціни на який-небудь товар. Аби домогтися безпрограшного результату, можна спробувати переключитися на такі фактори як плата за доставку, терміни, якість, додаткові товари і послуги тощо.
2. Зрозумійте, що інша сторона не керується тими ж потребами, що й ви. Якщо ви думаєте, що цілі іншої людини аналогічні вашим (наприклад, вибити «хорошу» ціну, яка може сприйматися вами обома по-різному), ви будете помилково вважати, що перемога вашого опонента буде означати вашу поразку. При такому підході практично неможливо домогтися взаємовигідного результату.
3. Не потрібно вважати, що ви знаєте потреби іншої сторони. Учасники переговорів часто думають, що точно розуміють, чого хоче інша сторона. Продавці можуть припускати, що покупці хочуть заплатити мінімально можливу ціну за товар. Але у багатьох покупців є й інші потреби, які можуть вплинути на їхнє рішення про покупку. Ставлячи навідні запитання, досвідчений продавець може, наприклад, раптово для себе виявити, що покупець найбільше турбується не про низьку ціну, а про те, що його начальник вважатиме покупку своєчасною. Така інформація дає продавцеві більше простору для маневру в плані переговорів.
4. Завжди пам’ятайте про тезу, зазначену в пункті 2. Більшість переговірників-початківців усвідомлюють, що інша сторона, ймовірно, не переслідує ті ж цілі, що й вони, але як тільки переговори починаються, це усвідомлення кудись випаровується з їхньої свідомості.

Важливість розуміння різниці в цілях сторін можна проілюструвати прикладом історичних переговорів, що відбулися наприкінці 1970-х років у США. У той час корпорація Chrysler боролася за виживання, і єдина їхня надія була пов’язана з отриманням від уряду США кредиту на пільгових умовах. На нещастя для Chrysler, більшість американців висловилися різко проти того, аби їх уряд врятував компанію.

Лі Якокка (Lee Iacocca), тодішній голова Chrysler, зрозумів, що цілі і потреби членів Конгресу не збігаються з цілями компанії. Їм потрібно було задовольнити побажання своїх виборців, а не рятувати корпорацію Chrysler. Розуміючи це, він виступив перед Конгресом і пояснив політикам, що він представляє не тільки себе і 147 000 співробітників Chrysler, але також 4700 дилерських центрів Chrysler, в яких працює 150 000 співробітників, а також 19 000 постачальників Chrysler, на яких працює 250 000 американців. Потім Якокка наочно пояснив, скількох людей безпосередньо торкнеться банкрутство компанії в окрузі кожного окремого члена Конгресу, якщо кредит не буде надано.

Таким чином, проаналізувавши ситуацію, Якокка зміг об’єднати свої цілі з цілями політиків. Не дивно, що за підсумками голосування кредит був схвалений із перевагою 2 до 1 у палаті Конгресу і з співвідношенням 53/44 голосів у Сенаті. Оскільки Chrysler повністю погасив кредит вже через три роки, ці переговори не залишили нікого в програші.

За матеріалами Технология тренинга