Джек Велч (Jack Welch), колишній генеральний директор General Electric, одного разу проголосив: «Варіативність — це зло». За допомогою таких управлінських практик, як «Шість сигм», Велч та багато інших бізнес-лідерів прагнули повністю викорінити ризик із діяльності своїх компаній і досягти надзвичайної ефективності, передбачуваності та зменшення кількості помилок.
Хоча Джек Велч був неймовірним лідером і сповнений мудрості, в цьому аспекті він разюче помилявся. Ідея про те, що для ефективної роботи компаній необхідно усунути варіативність або волатильність, є хибною, оскільки вона обмежує винахідливість; вона прагне перетворити людей на машини. Ця ідея спирається на командно-адміністративну систему та ієрархію, які не дають можливості процвітати і впроваджувати проривні інновації. Створюючи ілюзію безпеки, вона пригнічує інтуїцію. Так, ефективність капіталу корисна, і на неї спрямовані десятиліття управлінських практик. Компанії мають бути ефективними, але ця ефективність може зайти надто далеко.
Зростаючі гори капіталу, які ми бачимо на корпоративних балансах, є свідченням десятиліттями триваючого маршу до ефективності капіталу. Всім відомо, що компаніям необхідно впроваджувати інновації — CEO справедливо змушені надавати докази інноваційної діяльності у своїх річних звітах і промовах, — але дуже мало з цієї діяльності, здається, приносить значущі результати. Надто часто інновації перетворюються на шоу, а керівництво демонструє невпевненість у тому, як інвестувати балансовий капітал, щоб оновити та освіжити свій бізнес.
Порівняйте підхід Велча з філософією управління Ріда Гастінгса (Reed Hastings), засновника і гендиректора Netflix, який заявив: «Більшість компаній надмірно оптимізують ефективність… Неінтуїтивно зрозуміло, що краще хаотичне управління, якщо воно продуктивне і плідне. Уявіть собі стандартну модель як чітку, ефективну, санітарно чисту, стерильну. Наша модель безладна, хаотична і плідна. У довгостроковій перспективі плідна модель переможе стерильну».
Netflix застосовує цю філософію з неабияким успіхом, здійснюючи масштабні трансформації бізнес-моделі з моменту свого заснування: спочатку від доставки DVD-дисків поштою до цифрової доставки, потім від цифрової доставки до виробництва контенту. Дуже мало великих корпорацій здатні здійснити успішну трансформацію; прийняття Netflix певної міри безладу (читай: неефективності капіталу, щоб спробувати щось нове) дозволило компанії процвітати. Цей безлад підкріплюється системами заохочення та культурою, яку Netflix побудував і підтримує з самого початку своєї діяльності.
Організації, які хочуть досягти такого ж рівня «безладу» лише за допомогою процесів і показників, зазнають невдачі, якщо культура не є частиною рівняння. Сильні та ригідні організаційні структури створюють менше помилок, менше безладу та менше інсайтів.
Час покаже, чи зможе Netflix зберегти безлад в умовах ринкового тиску, який вимагає ефективності, особливо коли перед бізнес-моделлю постануть нові можливості та виклики у вигляді онлайн-ігор, контенту, що динамічно генерується, та глобалізованої конкуренції.
Хитрість трансформаційних інновацій, як і в деяких видах інвестування, полягає в тому, щоб пам’ятати, що важлива величина правильних помилок, а не їхня частота. Це означає, що в пошуках трансформаційних інновацій ви можете часто помилятися, оскільки в тих випадках, коли ви маєте рацію, ви, швидше за все, досягнете вражаючих результатів. І навпаки, у масштабованому бізнесі частота помилок має більше значення, ніж те, що лідери-гіганти з усіх сил намагаються уникнути всього, що виглядає як помилка. Саме ця напруга робить інновації такими складними.
Секрет стійкості полягає у створенні систем, які уможливлюють великомасштабні правильні помилки, але й також і часті промахи. Перед обличчям невідомого майбутнього найкраща стратегія для максимізації прибутку і мінімізації ризику — це проведення якомога більшої кількості експериментів за мінімально можливих витрат на один експеримент.
Радикальні інновації вимагають навчання, помилок і безладу. Вони потребують свідомої неефективності капіталу, прийняття нижчої, ніж можлива, короткострокової рентабельності інвестицій (RONA). Корпорації оптимізовані для прямо протилежного: виконання замість навчання, передбачуваність замість безладу. Коли компанії зростають і масштабуються, їхня операційна система — культура, стимули, корпоративне управління, процеси і кадри — оптимізуються для ефективного виконання, а не для навчання.
Помилка більшості корпорацій, які прагнуть впроваджувати інновації, що розширюють можливості, полягає в тому, що вони намагаються перепрофілювати свою існуючу операційну систему, розроблену для ефективного, масштабованого виконання, на те, для чого вона ніколи не була розроблена: працювати з певним ступенем неефективності, щоб створювати процес навчання.
На практиці це виглядає так, ніби корпорація створює внутрішню інноваційну команду, дає їй певний бюджет і просить знайти і розвинути нові можливості.
Як сказав Клейтон Крістенсен (Clayton Christensen): «Найгірше місце для розробки нової бізнес-моделі — це всередині вашої існуючої бізнес-моделі». Ці корпоративні інноваційні команди надто часто підпорядковуються тим самим системам корпоративного управління, показникам і процесам, що й масштабована організація, яка покладається на них для ведення існуючого бізнесу. Як наслідок, успішні інновації в кінцевому підсумку виглядають дуже схожими на існуючий бізнес, а не на трансформацію, на яку всі сподівалися.
У багатьох випадках інноваційні зусилля залишають компанію в гіршому становищі, ніж якби нічого не було зроблено. Вони фактично знищують цінність не тому, що в підсумку не дають значущих результатів, а тому, що створюють ілюзію дії, коли компанія могла б замість цього спрямувати капітал і час на діяльність, яка дала б більш значущі результати.
Джерело: «The Illusion of Innovation»
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців