Що зумовлює прийняття правильного управлінського рішення? Як досягнути рішення, яке забезпечить максимальну додану цінність? Директор консалтингової компанії Strategic Decisions Group Карл Спетцер (Carl Spetzler) розробив методику прийняття рішень, використання якої дозволяє менеджерам зробити обгрунтований вибір у найрізноманітніших галузях – від злиттів та поглинань до формування міжнародної стратегії. В інтерв’ю, яке Спетцер дав сайту BNET, розглянуто складові і нюанси цієї методики.
На думку Спетцера, рішення, які приймають менеджери, поділяються на три основні типи:
– Стратегічні рішення. Для прийняття їх потрібно досить багато часу – тижні чи місяці, і це зумовлене тим що рішення такого роду мають величезний формуючий вплив на життя і діяльність компанії та окремих осіб, що входять до її складу.
– Типові рішення. Найчастіше їх приймають на командних сесіях, що тривають декілька годин. Ці рішення також можуть мати великий вплив, але досить часто їхній характер тактичний. Досягають їх зазвичай шляхом процесу спільного пошуку, до якого залучаються члени команди.
– Поточні рішення. Для прийняття рішень у процесі щоденної бізнес-діяльності використовується інша ділянка мозку, що відповідає за швидке розпізнавання образів і закономірностей. При цьому міркування відштовхується від обмеженої чи неповної інформації і передбачає пошук подібності до попереднього досвіду.
BNET попрохав Карла Спетцера пояснити, яким саме чином різні типи рішень приймаються менеджерами в умовах непевного бізнес-середовища.
Як би Ви визначили “якісне” рішення?
Для прийняття якісного рішення важливі шість складових:
(1) Правильна методика – передовсім слід переконатися, що ви вирішуєте правильну проблему.
(2) Ясність стосовно того, що ви хочете. Наприклад, ви намагаєтеся збіьшити цінність для власника чи лише намагаєтеся вижити і мінімізувати втрати?
(3) Створення альтернатив
(4) Збирання правильної інформації, включно з інформацією про непевність, що особливо важливо якщо ви дійсно хочете обрати найкращу альтернативу.
(5) Умовивід, який включає те, що ви знаєте, і те, чого не знаєте.
(6) Дійсна відданість, прагнення реалізувати свої ідеї, – адже жодне рішення не є сильнішим за свою найслабшу ланку.
Що не вдається лідерам команд при прийнятті рішень?
Бувають помилки стосовно усіх шістьох складових. Я працював із багатьма групами менеджерів – після презентації шістьох складових прийняття якісного рішення ми пропонуємо їм подумати про значні рішення в їхній організації, що виявилися невдалими. Після того ми ставимо питання про те, які саме з названих складових було найслабшим у цьому випадку, і призвело до прорахунку. І отримуємо дуже різні відповіді. У деяких організаціях менеджери не отримують інформації, яка необхідна їм для прийняття рішень, тому вони приймають їх, виходячи з власного досвіду та інтуїції.
Чи обумовлений процес прийняття рішень типом особистості?
Так. По мірі того як ми краще розуміємо власні природні схильності і звички, стає все легше їх уникати. Якщо придивитися до моєї особи – я часто “відкладаю справи в довгий ящик”. Я концентруюся на загальній картині і творчості. Тобто, я ефективно працюю на початку проектів. Тому для мене робочим правилом є передати проект десь на середині тим людям, які можуть розставити всі крапки над “і”, щоб його не було затягнуто. І якщо я не буду уважний, то мої звички створять мені суттєву проблему. І тим не менше, більшість людей затягують проблему у свою зону комфорту, замість того, щоб зайнятися її розв’язанням.
Як Ви оцінюєте успіх Вашої методики?
Ми з’ясовуємо, чи дійсно було досягнуто змін, таким чином. Беремо рішення і намагаємося занотувати, що саме люди зробили б інакше – це називається стратегією інерції. Після того ми порівнюємо найкращий вибір, який вони роблять, зі стратегією інерції, яку б вони використали зазвичай. Можна впевнено сказати, що такий підхід дозволяє уникнути дуже багатьох помилок, які призводять до спадання. Він дозволяє уникнути зменшення цінності, більше того – дозволяє створити значну цінність. Адже більшість людей, приймаючи рішення інтуїтивно, залишають багато вимірів створення цінності поза увагою.
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців