Всі менеджери, які почуваються у своїх компаніях так, ніби вони сидять в окопах під час затяжної позиційної війни, дуже заздрять Google, і справа тут не лише у захмарних зарплатах. Головна причина – в тому, наскільки інноваційною є ціла атмосфера Google. Але чи насправді підходу Google достатньо, щоб довести блискучі ідеї до цілісної реалізації?
Безперечно, інноваційна культура Google вражає. Інженерів заохочують до просування проектів, які вони можуть вважати “власними”, команди формуються навколо найкращих ідей, а ринкові за суттю принципи гарантують виділення коштів для реалізації найкращих ідей. Все виглядає хаотичним, демократичним і захоплюючим. І все ж, численні менеджери задаються питанням: “Чому ж ми не можемо так само? Чому ми повинні мати справу з бюрократичними стінами і примхами недостатньо далекоглядних керівників, яким нерідко надається перевага над ідеями, які можуть змінити цілі правила гри.
Безперечно, у Google можна багато чому повчитися. Система роботи з інноваціями, прийнята в компанії, забезпечує те, що найцікавіші ідеї, навіть ті, які не є прямо дотичними до ключової бізнес-моделі, отримують свою міру уваги.
Разом із тим, на думку Скотта Ентоні (Scott D. Anthony), директора інвестиційної компанії Innosight Ventures, попри унікальний підхід Google до інновацій, компанія поки що не продемонструвала того, що вона може реалізовувати нові успішні бізнес-проекти. Попри всі розмови, більш як 95% доходів компанії припадає на контекстну рекламу (принаймні це було актуально для літа 2009 року). Окрім того, мірою того як вибухоподібний розвиток компанії уповільнювався, низка інноваторів насправді покинула Google, і започаткувала власні бізнес-проекти. Наприклад, Twitter також було створено колишніми працівниками Google.
Рецесія в економіці змусила Google дещо переглянути її підходи. Від середини 2009-го року компанія почала вибудовувати процес, який би забезпечив те, що ідеї найвищої пріоритетності отримують правильний обсяг фінансування. Точніше, йдеться про запуск процесу “перегляду інновацій” (innovation reviews), згідно з яким керівники департаментів передають найбільш перспективні ідеї вищому керівництву, допомагаючи їм, таким чином, зосередити увагу і ресурси на найбільш перспективних ідеях на ранньому етапі.
І зовсім не схоже на те, що Google у такий спосіб відходить від свого первинного ідеалу. Натомість компанія радше намагається віднайти баланс між своїми інноваційними практиками, які уможливлюють появу в команді передових ідей, та корпоративною дисципліною, такою звиклою для компаній на зразок Procter & Gamble. Цілком можливо, що віднайдення цього балансу буде викликом для команди, і не обійдеться без боротьби і протистояння. Але разом із тим, успіх на цьому шляху дозволить компанії зробити інновацію більш системною.
Скотт Ентоні дає керівництву Google декілька порад.
По-перше, слід встановити і чітко відкомунікувати ясні критерії того, як приймаються рішення про фінансування інноваційних ідей. Слід подбати, щоб ці критерії включали і кількісні елементи (наскільки великим може бути ринок), і якісні (наскільки ми у це віримо).
По-друге, необхідно створити “ідеальне” портфоліо інновацій, яке зводить разом ключові, кореневі вдосконалення і “молоді” бізнес-проекти, що перебувають у фазі росту.
По-третє, свідомо і послідовно шукати ідей, які несуть у собі унікальну диверсифікацію, створюють додану цінність – за рахунок використання нового каналу, вводення нового клієнта чи запуск нового каналу доходів.
Загальний урок, який можна винести зі змін у ставленні Google до процесу інновацій, полягає в тому, що обмеження не знищують інновації. Навпаки, зовсім необмежені і хаотичні пошуки є часто недисциплінованими зусиллями, які так і не викристалізовуються у кінцевий результат. Натомість правильне обмеження в правильному місці може бути чинником пришвидшення інновацій. Обмеження можуть зфокусувати творчість на тому, що є найбільш потрібним. Обмеження можуть забезпечити інвестування саме в ті проекти, які забезпечать максимальну віддачу.
Вирости – це не завжди погано. Побачимо, як Google дасть раду зі своєю зрілістю.
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців