Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение

Описание:
Оригинал (англ.): "I'm Sorry I Broke Your Company: When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution" by Karen Phelan

Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы постоянно придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус "инновационных" и "прогрессивных". Продвинутые руководители бросаются их внедрять, но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: почему?

Смысл этой книги — развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя Фелан и дает свои рекомендации, она предлагает их как альтернативы теориям, которые не работают. Она дает советы и предлагает альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент.

Почему книга достойна прочтения:

• Если вы хоть раз на работе задумались, не сошли ли все вокруг с ума, прочтите эту книгу. Ее совершенно необходимо прочитать консультантам, людям, которые нанимают консультантов, людям, далеким от консалтинга, и всем, кто устал делать вид, что современные методы управления эффективны.
• Бизнес — это люди, нелогичные, эмоциональные, непредсказуемые, творческие, одаренные странными способностями и порой гениальные, люди, которые не действуют в соответствии с теориями. Если вы согласны, что без "человеческого капитала" никакого бизнеса не останется, только куча офисов и оборудования, которое само ничего не производит, прочтите эту книгу.
• Если вы постоянно заняты вводом данных, вычерчиванием диаграмм, инсталлированием программ, анализом информации и написанием отчетов, простите эту книгу. Истинную ценность имеют мышление, обучение и созидание, а не кипы бумаг, полученные в результате. Документ в любом случае устареет еще до того, как вы его распечатаете.

Книга издана также на украинском языке — "Вибачте, я зруйнувала вашу компанію. Коли бізнес-консультанти — проблема, а не рішення"

Карен Фелан (Karen Phelan) — сооснователь Operating Principals, консалтинговой фирмы, которая помогает компаниям заменить неработающие управленческие практики работающими. Бывший инженер с дипломом MIT, она проработала больше 30 лет консультантом в таких компаниях, как Deloitte & Touche и Gemini Consulting, а после работала топ-менеджером нескольких компаний из списка Fortune 100.

• Предисловие
• Введение
• Почему я обвиняю консультантов по менеджменту
• Об этой книге

  1. Стратегическое планирование не может предсказывать будущее

• Выработка стратегии — это поиск видения
• Оборотная сторона следования стратегии — упущенные возможности
• Управление по числовым показателям — это всего лишь управление цифрами
• Предсказывать будущее — рискованное дело
• Планировать будущее и предсказывать будущее — не одно и то же

  2. Реинжиниринг — это и о людях

• Оптимизированные процессы хорошо смотрятся только на бумаге
• Все, что вам на самом деле нужно для улучшения процессов, — люди, на которых можно положиться
• Люди должны управлять методами, а не методы — людьми
• В мире, созданном людьми, большинство проблем созданы людьми
• Оптимизировать человека тяжело

  3. Показатели — это средства, а не цели

• Числовые показатели — это инструмент
• Все постоянно измеряется
• Ну не прелесть ли — поставленные цели всегда выполняются!
• Показатели плодят конфликты там, где в норме никаких конфликтов быть не должно
• Возьмите цель, которую хотите достичь, и превратите ее в цель, которую достичь не хотите

  4. Стандартизированное управление человеческими ресурсами — SHAM

• Как управление эффективностью деморализует сотрудников
• Системы управления эффективностью служат только для постановки стратегической задачи по реализации систем управления эффективностью
• Как ни старайся, а сделать справедливым процесс, несправедливый по определению, не получится
• Знаете, чем вы мне нравитесь, а чем — нет?
• Дело не только в деньгах

  5. Если я сумела стать менеджером, то чем вы хуже?

• Почему руководство «Как стать успешным менеджером» состоит из 609 страниц?
• У нас навалом моделей и методов управления
• Как я нечаянно проявила себя успешным менеджером
• Быть хорошим менеджером — это почти то же самое, что быть хорошим человеком

  6. Прекратите управлять талантами

• Альберт Эйнштейн не был игроком класса А
• Давайте забудем о ранжировании сотрудников
• Эффективность — дело ситуативное
• Проблема с ярлыками в том, что они прилипают
• Система порой выводит из игры даже игроков класса А
• Принцип Питера — не шутка
• Мы сами насаждаем посредственность
• Надо подбирать подходящую работу, а не вписывать людей в рамки

  7. Великие лидеры не вписываются в модели

• Я ставлю Стиву Джобсу незачет по лидерским компетенциям
• Вечный спор: какие черты присущи лидеру?
• Если лидера делают не качества, то что оценивают при оценке лидерства?
• Команда нужна потому, что один человек не может быть мастером на все руки
• Стремление стать мастером на все руки — путь к посредственности
• Самореализация: ни рецепта, ни контрольных вопросов

  8. За пределами диаграмм, графиков и электронных таблиц

• Как думать без консультантов
• Менеджмент — не наука
• Как думать лучше
• Как относиться к работе с консультантами

• Заключение
• Примечания
• Приложение A. Правдомер
• Приложение Б. Метод истины
• Благодарности
• Об авторе
• Библиография

• Стратегическое планирование не может предсказывать будущее

• Вибачте, я зруйнувала вашу компанію. Коли бізнес-консультанти — проблема, а не рішення