Плече до плеча. Як порозумітися на роботі

Кілька років тому Harvard Business Review запропонувало нам об’єднати надійність даних, що отримує Маркус, із розумінням справжнього лідерства Ешлі та написати статтю про найбільш ефективний, надійний і дієвий спосіб надзвичайно непопулярного ритуалу під назвою «оцінка ефективності діяльності працівників». Стаття піддала гострій критиці наявні способи оцінювання і викликала невеличку бучу в цій сфері. Через це представники HBR знову зв’язалися з нами і запропонували застосувати той самий безжальний, реалістичний підхід до світу праці у цілому. Ми погодилися, і книга у ваших руках — результат нашої праці.

Ми почали книгу з констатації парадоксу… Чому настільки часто ідеї та практичні поради, які вважають стовідсотково правильними, викликають лише роздратування і є дуже непопулярними серед людей, інтересам яких вони нібито повинні слугувати? Чому, наприклад, вважають, що керівництво повинно ставити перед працівниками цілі, що це найкращий спосіб гідно оцінити вашу працю, проте ті з нас, хто постійно перебуває на «передовій» праці, ставляться до щорічного визначення цілей як до формальності, яка має небагато спільного зі справжньою роботою? Чому вважають, що людину бажано критично оцінювати, якщо у реальному світі більшість людей не виявляють особливих радощів, коли їх критикують, та більш схильні оцінювати інших, ніж бути оціненими? Чому вважають, що керівник зуміє правильно оцінити ваш внесок у справу, коли на практиці ніхто з нас іще не зустрічав лідера команди, який вирізнявся би цілковитою об’єктивністю? Чому вважають, що найкращі лідери мають спільні риси характеру, коли у повсякденні ніхто з нас не зустрічав ідеального лідера, який мав би повний список чеснот?

Цей парадокс визначив головну ідею нашої книги, а також окреслив коло її читачів. Головна ідея полягає у тому, що світ праці сьогодні перевантажений системами, процесами, засобами та припущеннями, які є дуже далекими від дійсності та вельми заважають нам реалізувати те унікальне, що є в кожному з нас, на роботі, яку ми виконуємо щодня. Дані, отримані на робочих місцях, підтверджують цю думку. Частка робітників у світі, які повністю віддають себе праці, є дуже низькою. Менше ніж 20% працівників вказали, що вони цілковито зацікавлені в своїх обов’язках. Економісти, які шукають пояснення спаду зростання виробництва, яке намітилося у світі з середини 1970-х років, припускають, що технологічні переваги і стратегії управління, що у минулому забезпечували стрімке зростання виробництва, зробили свою справу й надалі не можуть підтримувати динаміку. Коротше кажучи, хоч що б ви зараз робили, старі ідеї вже не можуть забезпечувати попереднє зростання.

Практики сьогодні настільки загальні та поширені, що люди вже не до кінця розуміють, із чим мають справу. Дуже часто ми ставимося до цього як до прикрої необхідності, бо великі корпорації наполягають і завжди наполягали на дотриманні всіх цих процедур. Річ у тому, що багато з цих практик міцно засіли у головах тих, хто керує нашими компаніями. Ці люди мають можливість нав’язувати свою думку іншим. Разом ці люди формують правила гри й обґрунтування для всього, що відбувається з нами на роботі, визначають, кого з нас і за якими критеріями приймають на роботу, як оцінюють, навчають, скільки платять, кого підвищують і кого звільняють.

От тільки, якщо придивитися до цих ідей пильніше, побачимо, що вони помилкові.

Можна, звісно, назвати їх «хибними концепціями» або «непорозуміннями», проте, враховуючи, що вони дуже сильно впливають на нас, заважаючи бачити повну картину світу, і спотворюють наше сприйняття реальності, ми назвемо їх міфами.

У цій книзі описано дев’ять міфів. Як сказав колись Пікассо, «кожен акт творення є насамперед актом руйнування», тому перед тим, як спробувати створити разом зі своєю командою щось міцне і життєспроможне, ми повинні знайти протиріччя у кожному міфі, виявити, як так сталося, що люди у нього повірили на прикладі кількох окремих випадків, а потім, узагальнивши, почали широко застосовувати. Тільки після цього ми зможемо знайти приховану істину.

Отже, нам цікаво, чому настільки наполегливо нав’язують корпоративну культуру, плани і цілі. Відтак перші три розділи буде присвячено кращим способам досягнення більш тісної співпраці у колективі. Розділи з четвертого до сьомого включно присвячено конкретним аспектам людської природи й тому, як краще досягти особистісного зростання — свого та колег, враховуючи, що кожна людина не схожа на інших. У восьмому розділі поставлено під сумнів ідеальний баланс між роботою й дозвіллям та запропоновано зовсім інше джерело натхнення. В останньому розділі ми віддаємо належне усьому, що пов’язане з «лідерством», і пропонуємо подивитися у нове вікно, щоб побачити те, що відбувається насправді.

Прочитавши цю книгу, ви зрозумієте, що ці дев’ять міфів існують лише тому, що допомагають організації контролювати своїх членів. Великі організації є складними інституціями. Їхні керівники мають сильний і загалом виправданий інстинкт шукати простоту і порядок, не останньою чергою через бажання переконати самих себе й акціонерів у тому, що справи рухаються у правильному напрямку. От тільки потяг до простоти легко перетворюється на прагнення послуху з боку інших, а послух дуже швидко здатен нівелювати особистість. Непомітно таланти й видатні риси характеру людини починають здаватися непотрібними та незручними, а організація починає ставитися до своїх робітників як до гвинтиків, що їх легко замінити.

Ось чому вам говорять, що корпоративна культура організації є монолітною, що треба виконувати план, що роботу вам повинні «спускати вниз» у вигляді каскадних цілей, що працівники повинні мати широку спеціалізацію, що про їхню роботу треба регулярно висловлювати свою думку, поки вони не виправдають усіх сподівань, що ми всі мусимо оцінювати одне одного, щоб більшою мірою відповідати визначеним моделям лідерства, продуктивності та потенціалу.

Ви також побачите, що найбільша сила, яка протидіє цим міфам та яку всі ми намагаємося у собі приборкати, — це сила нашої індивідуальності. Великою позитивною якістю людської природи є те, що кожна людина — унікальна. Її унікальність виявляє себе через роботу, виконану з любов’ю.

Цільовим читачем цієї книги, як ми його собі уявляли, коли тільки починали її писати, була людина, яка кидає виклик чудовому, проте сповненому труднощів світу, бажає досягти чогось видатного, екстраординарного разом зі своєю командою, сприяти максимальній самореалізації колег, стати лідером, про якого люди будуть згадувати протягом багатьох років. Ми уявляли собі лідерів, які запитують себе, як досягти найбільшої віддачі від кожного члена команди, як зумовити повну зосередженість працівників на спільній меті, враховуючи, що кожен з них ставить перед собою власні цілі, як уберегти їх від помилок, що погано впливатимуть на всю команду, як при цьому залишати їм достатньо свободи, щоб вони мали шанс експериментувати і вчитися чогось нового, як стати справедливими арбітрами, оцінюючи їхню роботу, проте побудувати з ними дружні стосунки, як досягти всього цього, не нехтуючи тим, хто ми є, нашою людською природою. Ми уявляли собі людину, яка намагається усього цього досягти, проте її збивають з пантелику, ставлять у глухий кут міфи, які ми схильні вважати стовідсотковими істинами, усі ці «дев’ять міфів про роботу».

"Якщо посібник із бізнесу відкриває нові можливості й пропонує свіжий погляд на лідерство, то це щаслива знахідка на тлі музейних рідкостей!" — Forbes

* * *

"Наштовхує на роздуми про те, чому нас не бере робота, і про те, як працювати продуктивніше". — Financial Times