Бажання змінювати бізнес є. Але як?

У бесіді з керівником Українського центру післяприватизаційної підтримки підприємств (УЦППП) Олександром Савруком "Рынок капитала" намагається знайти відповідь на питання: у чому криються причини невдач у бізнесі і які найбільш істотні чинники досягнення успіху.

"Рынок капитала" ("РК"):
Олександр Йосипович, чи можна з першого погляду визначити,чи є у керівника справжнє розуміння необхідності змін, чи готовий він до них, чи зможе досягти якісно нового рівня розвитку? За якими ознаками можна відрізнити "підготовленого" клієнта?

Олександр Саврук (О.С.):
Останнім часом стало значно більше "підготовлених" керівників. Говорячи про "підготовленість", я маю на увазі, насамперед, два аспекти — мотивацію до змін і рівень підготовки менеджера. Як правило, керівники, що звертаються до консультантів, уже мають певну теоретичну базу і прагнуть скористатися досвідом консультанта й успішними методологіями. Підготовлений клієнт із самого початку ставить консультанту "правильні" питання. Треба сказати, що саме питання керівника здебільшого і характеризують його здатність сприймати нові умови діяльності в бізнесі і, відповідно, ефективно змінювати систему управління.

Якщо людина ставить запитання до яких конкретних дій вона повинна вдатися, щоб змінитися у кращий бік, тобто бажає отримати покрокову інструкцію для подальшого розвитку — це керівник, який не шукав рішень самостійно, звикнув одержувати готові вказівки і звичайно не бере на себе відповідальності за прийняття складних рішень. Отримавши сьогодні "інструкцію", він, найвірогідніше, не зможе навіть провадити її ефективно. Справжні практики, що здійснюють зміни в компаніях хочуть знати підходи, принципи, методологію і досвід, щоб, оцінивши конкретну ситуацію, виробити індивідуальне рішення. За допомогою такого інструментарію вони постараються зрозуміти, де і як необхідно коригувати свої дії або точку зору на ті або інші питання.

Керівники іншого типу завжди потребують готових рішень і відразу, причому таких, до яких вони самі прийшли і найчастіше очікують тільки їх підтвердження.

І тільки у випадку, якщо клієнт готовий з власної волі "зануритися" у свої проблеми і подивитися на них очима сторонньої людини, з'явиться можливість якісного прориву. Проте процес змін часто проходить хворобливо. Я маю на увазі насамперед суб'єктивні чинники. Людина за своєю природою, як правило, готова виконувати фізичну роботу, конкретні розпорядження, приймати ординарні рішення в ситуаціях, що повторюються, при цьому часто уникають пошуку нових рішень.

"РК": Як ви вважаєте, якими повинні бути перші кроки керівника, що вирішив змінитися і змінити бізнес?

О.С.: Насамперед треба бути чесним перед собою і достатньо сильним, щоб не боятися рано або пізно визнати, що помилявся в підходах до ведення бізнесу. Далі необхідно "відкритися", тобто намагатися вчитися у всіх! Відмовитися від підходу "я все знаю", тому що ситуація змінюється швидше, ніж ми можемо собі уявити. Вчитися потрібно, використовуючи усі джерела інформації: книги, семінари, чужий досвід, що допоможе розібратися в ситуації, яка склалася. І вчитися повинен не тільки керівник, але і люди, що працюють із ним.

"РК": Із чого ви починаєте роботу з клієнтом і в чому полягає основне завдання консультанта?

О.С.: Партнерські стосунки з клієнтом можуть початися з чого завгодно: з визначення проблем і можливих рішень або з абстрактних міркувань про його бізнес. Результативність подальшого співробітництва залежить від розуміння менеджером цих проблем і причин їх виникнення.

Найчастіше наші клієнти — люди, що інтуїтивно відчувають напрямки змін, але не можуть точно сформулювати своє бачення, стратегію. Звичайно до нас приходять ті, хто вже пройшов тренінги, взяв участь у семінарах з проблем управління, одержав певні базові знання; їхня проблема полягає у відсутності якісного стрибка при реалізації отриманих знань на практиці. У цілому розуміючи, що необхідно робити, у них немає відповіді на питання, яким чином це реалізувати.

"РК": П'ятилітній досвід роботи на ринку дав вам розуміння того, що є найважливішим при впровадженні змін? Яким повинен бути підхід до проведення комплексних змін на підприємстві?

О.С.: Ми прийшли до розуміння важливості підтримки балансу між усіма елементами системи управління на будь-якій стадії розвитку бізнесу. Навіть на перехідних етапах (при проведенні реструктуризації, впровадженні змін) баланс має зберігатися. Кожне управлінське рішення, нова ідея повинні бути не тільки добре продумані, але й узгоджені, донесені до кожного підрозділу компанії, тому що інакше навіть найкращі починання можуть виявитися неефективними.

Крім того, для себе ми сьогодні дуже чітко визначили поняття "комплексний інтегрований підхід". Процес змін повинен проходити практично одночасно в трьох напрямках: згори — донизу (формування стратегії), знизу — догори (ініціативи) і горизонтально (бізнес-процеси).

"Виробити стратегію" — навіть звучить достатньо банально. Зміни повинні бути "втілені" у підходах, принципах, процедурах, що стосуються всіх аспектів бізнесу, — фінансового, виробничого, технологічного, ринкового, людського, інформаційного. І всі зміни повинні бути принципово узгоджені між собою. Може існувати багато напрямків змін, тому основне завдання полягає в тому, щоб зрозуміти, що найбільш важливо для цього бізнесу в цей час і в цій ситуації. От чому не може бути готових рішень. Знаючи основні принципи, підходи і те, як спрацьовує конкретний тип рішень, ми допомагаємо визначити напрямки розвитку, на яких необхідно сконцентруватися, підтримуючи взаємозв'язок всіх елементів.

Успіх проведення змін безпосередньо залежить від ступеня залучення вищого керівництва до процесу стратегічного планування. Якщо воно залучене на 10%, то і можливість успішної реалізації проекту буде адекватною. Більше того, це не повинна бути просто участь керівника в розробці стратегії. Він повинен усвідомити, відчути, перейнятися ідеями, що мають бути реалізовані, зарядити цими ідеями колег і повести їх за собою. Тільки за цієї умови існує висока можливість того, що компанія збереже дух інновацій і спроможність постійно генерувати ідеї.

Проведення змін "знизу — догори" — другий процес, що має бути запрограмований і підтриманий вищим керівництвом компанії. Він повинен призвести до вивільнення енергії і потенціалу компанії. Ціль цього процесу — змусити працівників розкритися і проявити ініціативу. Завдяки зворотному зв'язку стратегія буде коректуватися.

Паралельно повинні визначатися й оптимізуватися бізнес-процеси. Основне завдання — зробити їх оптимальними з погляду створення максимальної споживчої цінності запропонованого продукту. Увесь цей непростий процес змін має бути "заряджений" ідеєю, яка зрозуміла всім учасникам процесу, ідеєю, у яку всі повірили й усвідомили її своєчасність.

"РК": А чи настав в Україні час для послуг, які ви пропонуєте? Чи є в них потреба сьогодні?

О.С.: Люди живуть у різних вимірах: хтось — у вчорашньому, хтось — у сьогоднішньому, хтось — у далекому "завтра". Наші клієнти — компанії, керівники яких думають про майбутнє і розуміють, що не можна ігнорувати об'єктивні світові тенденції у підходах до управління сьогодні, тому що це обернеться програшем завтра.

Звичайно, компаній, що наймали б консультанта не тому, що погано, а тому, що хочеться ще краще, сьогодні вже значно більше. І працювати з такими компаніями неймовірно цікаво — вони вимогливі, активні, самі керівники багато чого бачать, беруть усе краще, і зміни впроваджуються дуже швидко.

"РК": Ви згадали про світові тенденції у підходах і принципах управління компанією. До якої моделі управління прагнуть західні компанії, які принципи і підходи зараз використовуються світовими лідерами?

О.С.: Мабуть, найцікавіший у цьому плані досвід і напрацювання General Electric (GE). Це дійсно якісно новий рівень у підходах до управління, інша філософія змін, поведінка людей, це та управлінська модель, до якої буде прагнути більшість компаній світу. Таке бізнес-середовище створюється шляхом запровадження нових принципів управління і нових корпоративних цінностей. Хотілося б почути, що якась українська компанія поставила амбіційну ціль — досягти такого ж рівня хоча б за деякими аналогічними елементами бізнес-культури.

"РК": Наскільки нам відомо, ви детально вивчали досвід General Electric, тренінговий центр компанії. Які, на ваш погляд, аспекти філософії GE і її підходи можуть бути корисними нашим компаніям?

О.С.: Засадничий принцип General Electric діяльності — орієнтація на успіх клієнта, оцінка своєї діяльності його очима. Поставити себе на місце клієнта, зрозуміти його завдання краще, ніж у даний момент він розуміє їх сам, передбачити те, що йому знадобиться завтра. Звучить знайомо, просто і зрозуміло, чи не правда? Але тут є один дуже важливий момент — цей процес повинен відбуватися щодня і щодня вести до збільшення цінності продукту для споживача шляхом безупинного удосконалення все більшої кількості його характеристик.

Один з основних принципів, яким керується Джек Уелч, керівник GE, - "справжній лідер може керувати будь-яким бізнесом". І в General Electric це довели блискуче. У компанії реалізується практика переміщення топ-менеджерів по горизонталі кожні два-три роки; на роботу приймають тільки спеціалістів із яскраво вираженими лідерськими якостями. Для претендентів спеціально проводять тести, ставлять їх у стресові ситуації, де вони можуть виявити усі свої приховані здатності.

"РК": Чи потрібні лідери на всіх рівнях управління?

О.С.: Відповідь General Electric однозначна — так. Але потрібно відразу визначитися з поняттями. Часто лідерами вважають людей, що підкоряють собі всіх оточуючих. Насправді лідер підкоряє себе і своє оточення досягненню однієї мети, яка повинна бути зрозумілою й адекватною існуючій ситуації. Кожен повинен бути спроможним і мати можливість у будь-який момент узяти гру на себе при встановлених чітких правилах і зрозумілій усім меті. Конфлікти виникають тоді, коли стратегічні цілі визначені нечітко, коли кожен розуміє їх по-своєму. Диктаторство, жорсткість Джека Уелча спрямована саме на те, щоб цілі були зрозумілі всім і досягалися всіма.

Те ж стосується принципів. Вони тоді зрозумілі, цікаві і можуть бути підтримані на всіх рівнях управління, коли усі розуміють, що необхідно ними керуватися, причому саме зараз.

Навіть найкращі принципи управління, корпоративні цінності і бізнес-культура не будуть працювати, якщо вони не близькі кожному співробітнику компанії, якщо їм не зрозуміло, чому компанія сповідує саме ці принципи. Усвідомлення принципів управління приходить природним шляхом, виробляється в нас самих шляхом навчання, засвоєння досвіду і врахування помилок.

Принципи, що виділяє і використовує Джек Уелч, адекватні сьогоднішньому рівню підготовки персоналу компанії і її стратегічним цілям. Найголовніше під час їх втілення в життя — зрозуміти, чому в даний момент і за даних обставин треба керуватися саме цими принципами.