| |
Ми прямуємо до європейського рівня. Так, у Фінляндії 98% населення у
віці 12-66 років користується мобільним телефоном. У світі не мати мобільного
телефону є ненормальним. У нас із кожним днем стає дедалі більше людей,
які можуть дозволити собі купити телефон і стати мобільними.
Щодо компанії, то ми повинні з кожним роком ставати все ефективнішими
і розумнішими. Оскільки ми працюємо на українському ринку сім років, у
нас більшає досвіду. Велика кількість наших працівників виросла у компанії.
Вони також повинні ставати ефективнішими, і ми, відповідно, вимагаємо
від них більше.
Наступний момент — конкуренція. Ми вітаємо нормальну конкуренцію, оскільки
вона змушує нас добре продумувати кожен крок і кожне рішення — чи правильно
ми все робимо.
Якими є ключові фактори успіху UMC?
Перше — золотий баланс між задоволенням інтересів наших клієнтів та
власників. Знаходження цього балансу — не математика, а скоріше мистецтво.
Ми повинні відстежувати динаміку ринку, бути гнучкими, змінюватися залежно
від його тенденцій, розуміти, що стан ринку визначається цілим рядом факторів.
Це не лише частка ринку, а також і фінансові результати. Важливою є якість
клієнтів. З точки зору бізнесу існують клієнти, які хочуть отримувати
послуги мобільного зв'язку, але мають недостатні фінансові ресурси, і
тому є збитковими. Звичайно, краще, щоб їх не було. Проте тенденцією поточного
року є якраз зростання кількості клієнтів, які менше розмовляють. Постає
проблема обопільного задоволення потреб клієнтів та власників. Ми успішно
це робимо. Основний показник: ми — прибуткова компанія, що для України
не є нормою у нинішньому економічному середовищі. Якщо ми — комерційна
компанія, то метою є прибутковість.
Ще один, не менш важливий чинник — наші сильні західні партнери. Вони
прекрасно знають цей бізнес і допомагають нам. Ми ж використовуємо їх поради,
а тоді беремо найкращі мізки, які є в UMC, і гнучко пристосовуємо ці знання
до України. Бо Україна — це не Голландія чи Швейцарія. Коли компанія здатна
поєднати кращі елементи із Заходу й України, тоді в підсумку отримаємо
успішну українську компанію.
Успіх неможливий і без таких факторів, як постійне прагнення до вдосконалення
якості послуг, до інновацій. У нашому випадку це, наприклад, такий продукт,
як SIM-SIM. Важливим фактором є створення бренду, якому б довіряли споживачі.
Важливо бути хорошим "корпоративним громадянином" країни — платити податки,
підтримувати важливі громадські ініціативи.
До 1998 року UMC була практично монополістом на ринку у стандарті
NMT. Сьогодні ринок мобільного зв'язку, можливо, є одним з найбільш конкурентних.
Яким був перехід UMC з одного середовища в інше?
Конкуренція була і до впровадження GSM 900, оскільки на ринку діяли
в інших стандартах також Golden Telecom та DCC.
Парадигма змінюється, і не всі здатні змінити бачення світу.
Така ж ситуація була і в UMC. Багато людей звикли до однієї системи,
і коли світ змінюється, вони не можуть одразу адаптуватися. У нашому
бізнесі необхідно дуже швидко адаптуватися до нових умов, якщо ні — це
смерть. У зв'язку з цим я згадую комп'ютерний бізнес: той, хто не бачив,
що комп'ютер змінюватиме світ, залишився далеко позаду, а багатьох компаній
взагалі не існує, бо вони не могли пристосуватися.
Можна те саме сказати і про суспільство в Україні. Існує багато людей,
які звикли до однієї системи і не можуть перейти до іншої, оскільки вони
не бачать світу, яким він є зараз. Пішло доволі багато часу на те, щоб
ми змінили такий погляд на світ і на наш бізнес.
Коли на ринку з'явилося п'ять операторів мобільного зв'язку, це було
для нас шоковою терапією. Ти або адаптуєшся, або не будеш мати успіхів.
Протягом останніх двох з половиною років ми вже діємо в умовах загостреної
конкурентної боротьби, усвідомлюючи, що кожного року наша компанія та наш
бізнес зростає, і ми повинні дедалі краще, ефективніше працювати.
Які можливі шляхи зміщення організаційних парадигм у межах компанії?
Наскільки Вам як менеджеру необхідно було посилювати відчуття небезпеки,
що з'явилося після появи конкурентів. Загалом, як, на Ваш погляд, ефективно
управляти змінами?
Дуже гарне запитання. Є люди, які настільки звикають до одного менеджменту,
що необхідний зовнішній поштовх, щоб їх змінити. У нас також були люди,
що не могли себе змінити; зараз вони не працюють в UMC. Ми змушені були
робити інколи вибір. Оскільки люди не можуть пристосуватися до нових умов,
то, можливо, краще, щоб вони працювали деінде.
Проте — як змінити людей? Деякі швидко сприймають зміну ситуації, передовсім
молоді працівники. Старші роблять це не так охоче. Важливим є те, щоб
вони самі зрозуміли необхідність змін. Протягом останніх двох років проводилися
інтенсивні тренінги — свого роду концентровані мініпрограми МВА. Люди,
дійсно, багато чого не знали, і ми мусили дати їм поштовх.
На чому наголошувалося під час тренінгів?
Для різних менеджерів пропонуються різні курси. Наприклад, є тренінг
для директорів територій, переважно зв'язківців за фахом. Вони знають
технологію, але їм були необхідні навички продажів, маркетингу, розуміння
важливості роботи з клієнтами. Інша програма призначена для представників
різних департаментів, пояснювала, що ми є однією командою і що в нас одна
мета. Ми не створюємо департаменти, щоб потім натягувати між ними колючий
дріт, через який будемо перекидати цеглу туди і назад. Коло обговорюваних
питань було досить широким. Як нам краще співпрацювати, що таке віртуальна
команда? Як професійно керувати проектами, яка методологія існує для цього?
Плюс навики продажу. Що таке клієнт, що він не є останнім у списку. Він
обов'язково має бути першим.
Робота з клієнтами розпочинається з того, як ми спілкуємося з ними по
телефону. Діяльність нашого телефонного сервіс-центру відповідає світовому
рівню. Ми отримуємо понад 20 000 тисяч дзвінків щоденно. Оператори спілкуються
з клієнтами професійно. Багато людей не звикли до цього, і ми переставили
їх уявлення з голови на ноги. Двадцять чотири години на добу і сім днів
на тиждень, у будь-який час і з будь-якого телефону ви можете отримати
обслуговування по телефону. Ми вчили людей, що це важливо, що клієнт — наш перший пріоритет.
Які знання Ви цінуєте та винагороджуєте передовсім? Які риси менеджерів,
на Ваш погляд, визначатимуть обличчя компаній XXI століття?
Хороший працівник — це пропорційне (50 на 50) поєднання, з одного боку,
формальних знань і досвіду, а з іншого, характеру і потенціалу людини,
а саме: готовність брати на себе відповідальність, ризикувати, запитувати,
коли чогось не розуміє, навіть помилятися... один раз, щоб навчитися від
цього. Бажання зробити кар'єру, і бажання себе показати, що вона дійсно
може. Це її комунікабельність як вміння спілкуватися з різними людьми,
різними характерами і темпераментами, вміння працювати в команді, стратегічно
мислити і виконувати тактичні завдання, якщо це потрібно.
Компанії XXI століття потребуватимуть менеджерів, які розуміють, як
нові технології змінюють усе навколо нас; можуть працювати з різними культурами,
поєднуючи їх найкращі елементи; бачать цікаві можливості у майбутньому;
можуть працювати у різних відділах компанії і виконувати різні функції;
коли потрібно, закачують рукави; можуть вести за собою інших.
Щодо 50 відсотків знань. Викладачам цікаво було б дізнатись, які
це саме, на Ваш погляд, повинні бути знання. Візьмемо, наприклад, Вашу
сферу — маркетинг.
Це не лише теорія. Теорія — це важливо, це база, з якою ти можеш робити,
що захочеш. Скажімо, економісти мають теоретичну базу, а щоб десять економістів
сиділи в одній кімнаті і доходили згоди з приводу якогось питання, ти
такого не побачиш.
Те ж саме і в маркетингу — теорія плюс мистецтво. Існує аналітична
робота, а є і креативна — у маркетингових комунікаціях, розробці бренду
чи іміджу. Поєднати ці речі досить складно. Знайти людину, в якій би успішно
поєднувалися аналітика і креатив, означає знайти ідеального маркетолога.
У середньому двічі на місяць UMC організовує нові акції. Наскільки
важливий у маркетинговій стратегії елемент агресивності?
Існують іміджеві, стратегічні речі, а є тактичні. Можна сказати, що
це випливає з розуміння динаміки ринку. Маємо чіткі корпоративні цілі
до кінця року, серед них — частка ринку, дохід, середній дохід на одного
користувача. Важливо розуміти, що ми теж інколи помиляємося. Бізнес — це
не математика.
Ми оцінюємо свою роботу на основі визначених завдань. Коли бачимо відхилення,
"настроюємо" стратегію, тобто не боїмося дещо змінювати, бо в нашому бізнесі
все змінюється дуже швидко — динаміка ринку, дії конкурентів. Наприклад,
посекундна тарифікація — драматичний і, я вважаю, дещо передчасний крок
у нашому бізнесі. Але наші конкуренти пішли на це, і нам необхідно було
"настроювати" інші речі, щоб вийти на такий само результат і досягти наших
цілей. Тому ми, у свою чергу, також зробили дуже сильний крок — безкоштовні
вхідні дзвінки між усіма клієнтами UMC, включаючи GSM, NMT і SIM-SIM. До
кінця року очікуйте від нас ще кількох сильних кроків.
Як стверджують багато менеджерів, корпоративні цілі повинні бути
дещо завищеними, щоб працівники досягали їх із надзусиллям. Чи Ви вважаєте
такий підхід ефективним?
Це також частина мистецтва: знайти пункт, який є реально досяжний і
який мотивує на роботу. Якщо він зависокий, він демотивує. Бо люди кажуть,
що не зможуть цього зробити. Мистецтво знайти цей рівень, щоб люди бачили,
що його досягти реально, і що це випливає із стратегії компанії.
Це завжди для продажів дуже складно. Тут, як на олімпіаді: пробіжи сто
метрів за дві секунди — ось твоя мета. Можеш тренуватися, скільки завгодно — нічого не вийде...
Отже, завдання — знайти рівень, який дозволить задовольнити цілі організації
та мотивуватиме працівників, щоб вони працювали на всю потужність і мали
можливість бачити свої результати: і фінансові (заробітну платню), і перспективу
в роботі.
Звернемося до іншого питання — до корпоративної культури. Якщо компанія — лідер, у ній часто починає з'являтись відчуття самозадоволення. Як Ви
реагуєте на це?
Дана проблема характерна для багатьох країн. Лідер ти чи ні, люди люблять
status quo. Але коли ти лідер, за тобою завжди хтось буде йти. Причому
той, хто на другому місці, повинен докладати подвійних зусиль.
Те ж і в компаніях. Люди звикають. І для керівництва секрет полягає
в тому, як створити компанію, яка бачить своє майбутнє і прямує до нього,
і бачить, що в змозі туди йти. Тоді всі інші будуть за нами йти завжди.
UMC — транснаціональна компанія: засновники із різних країн, в одній
команді працюють люди різних культур. Що компанія робить для того, щоб
забезпечити єдність та ефективність команди?
Компанія не може цього робити, це роблять люди. Люди, що можуть пристосовуватись
до різних культур, розуміють різні культури, ті, які працювали в різних
середовищах і різних країнах. Ймовірніше, що вони можуть зробити це краще.
По-перше, вони намагаються вносити в організацію все найкраще зі свого
середовища, а по-друге, — відчувати і розуміти, що люди біологічно однакові.
Немає кращих чи гірших. Треба позбутись стереотипів, що всі американці — такі, українці — інші і т.д. Це дуже погано. Я завжди намагаюсь створити
команду працівників світового рівня, які будуть конкурентноспроможними,
де б вони не працювали: у Бразилії, Китаї чи Канаді. Це наша мета. Міжнародний
рівень співробітників — найкраще, що може бути. Найкраще, коли твоя команда
працює на світовому рівні.
Розкажіть, будь ласка, про себе.
Багато років тому мої батьки залишили Україну і оселилися в Канаді — країні, де нікого не знали. Там вони народили мене. Вони не могли мені
багато допомагати, оскільки їм самим доводилось нелегко. Основне, що вони
мені дали настанову: чим би ти не займався, прагни стати найкращим.
Із 13 років я працював на різних роботах. Чи це було миття посуду в
ресторані, чи праця на фабриці — все було для мене дуже корисним досвідом.
Я зрозумів, що не хочу тим займатися.
Це мотивувало мене до навчання. Я непогано вчився. Та в університеті
не був кращим студентом. Я багато займався політикою і студентськими справами.
Між іншим, українськими справами також. Це було важливо для мене.
Якщо б я міг все зробити вдруге, я б серйозніше навчався. Я був студентом
Иоркського університету, вивчав політичні науки, трохи економіку, гуманітарні
дисципліни. Згодом, коли я став керівником, це дозволило орієнтуватися
в різних сферах.
Ще в університеті мене зацікавила журналістика. Я мав досвід роботи
у студентській газеті. І в Університеті Торонто отримав диплом з public
relations. Після закінчення навчання потрапив до найбільшої газети Канади.
Я працював не як журналіст, а над різноманітними проектами, зокрема, щодо
дистриб'юції по цілій Канаді. Також мав посаду в консультаційній компанії.
У цей час я взяв участь в одному важливому проекті, який стосувався комп'ютеризації.
З того часу я зацікавився комп'ютерним бізнесом, а згодом почав у ньому
працювати. Тоді я багато вчився. Оскільки наша фірма співпрацювала з IBM,
мав нагоду вивчити її корпоративну культуру, це виявилося дуже корисним
для мене.
У 1987 році я потрапив у компанію Digital, де став займатися продажем
комп'ютерів великим клієнтам. Ця транснаціональна компанія мала дуже
інтенсивну внутрішню освітню програму, завдяки чому я зміг взяти участь
у програмі з управлінського розвитку у бізнес-школі Insead у Франції.
Згодом мене зацікавив проект зі створення бізнес-плану щодо колишнього
СРСР. Digital розпочинала діяльність у колишньому Радянському Союзі і,
що найголовніше, в Україні. Я зголосився працювати в Україні. Мене завжди
цікавило, що тут робиться, і я хотів прилучитися до цього. Хоча десь років
п'ятнадцять тому не міг подумати, що працюватиму в Україні. Керівництво
погодилося зі мною і призначило мене генеральним директором компанії Digital
в Україні. Я розпочав тут роботу у 1992 році.
Як Ви оцінюєте цей свій крок сьогодні? Це, напевно, було непросте
рішення?
Так. Насправді багато людей не радили мені їхати. Вони казали, що все
нормально, маєш добру роботу. Але інколи треба йти на такі кроки. Якщо
душа каже, що треба пробувати, так і слід робити. На мою думку, це прийнятне,
щоб людина декілька разів змінювала роботу, якщо вона хоче щось інакше
спробувати. Деякі компанії дають цю можливість, і в Digital я дістав її,
переїхавши працювати в Україну.
Багато наших клієнтів мали справу з телекомунікаційним бізнесом, і
я почав вивчати цей ринок. Через деякий час мені запропонували посаду
в UMC. На це було дві причини: по-перше, мій досвід роботи в комп’ютерному
бізнесі, по-друге, успішна діяльність на українському ринку, розуміння
цього середовища. І ось уже два з половиною роки я працюю в UMC.
Ще про перехід із Digital в UMC. У Digital Ви все-таки були першим
номером, а в UMC знаходитеся сходинкою нижче. Як би Ви прокоментували
це нестандартне, на перший погляд, рішення?
Крок був важким, але я йшов на це з відкритими очима. Я розумів, що
телекомунікаційний бізнес швидко розвивається, це дуже висока технологія.
Крім того, цей бізнес іде до Інтернету, і мої знання у цій сфері дуже стали
мені у пригоді. Зараз я гарно розбираюся як у телекомунікаційному, так
і в комп'ютерному бізнесі. Це особливо важливо тому, що через кілька років
це все буде певним чином поєднано.
Наскільки складно було Вам звикнути до "українських особливостей" бізнесу?
Я не можу сказати, що навіть сьогодні розумію всі ці особливості. Україна
була невідомою для багатьох людей, і багато хто мав занадто високі початкові
очікування. Потрібно було трохи часу, щоб зрозуміти "підтекст" і те, що
робиться за сценою.
Адже для того, щоб зрозуміти, як працює бізнес в Україні, потрібно
"подивитися за фасад".
Нині, маючи як українських, так і неукраїнських колег по бізнесу, можу
сказати, що досвід роботи в Україні готує тебе до роботи в будь-якому середовищі.
Опишіть, будь ласка, Ваш звичайний робочий день. Скільки часу у
Вас забирають, скажімо, зустрічі з клієнтами, аналітична робота в офісі?
Десь 30% — це спілкування з клієнтами, пресою, презентації.
Мені дуже подобається зустрічатися з клієнтами, і намагаюся робити
це якомога частіше — і у формальній, і у неформальній обстановці. Багато
часу забирає робота на комп'ютері.
Але ніщо не може замінити спілкування з колегами по відділу. Креативні
зустрічі, brain storming також забирають багато часу.
Посада директора з маркетингу у такій компанії, як UMC — це щоденно
десятки електронних повідомлень, безліч дзвінків, багато зустрічей. Це
потужний двосторонній потік інформації. Як Ви плануєте свій день, як Вам
вдається не потонути у цьому інформаційному потоці?
Справді, забагато інформації. Ми працюємо в інформаційному бізнесі,
і треба вибирати, на що спрямувати свої зусилля.
Наприклад, я щодня отримую та відсилаю близько 50 повідомлень електронною
поштою. Це забирає багато часу, але це — потрібна річ. Звичайно, попередню
роботу допомагає здійснювати моя команда, наприклад, зібрати інформацію
чи зробити аналіз. Мої колеги роблять це оперативно і кваліфіковано.
Ви сказали раніше, що треба прислухатися до поклику душі. Якщо б,
скажімо, Ваша душа скерувала Вас до бізнес-школи, і Вам запропонували
підготувати курс із маркетингу, як би Ви його провели?
Курс із маркетингу повинен бути вдалим поєднанням теорії і практики,
зокрема, шляхом використання кейс-стаді. Студенти можуть багато з цього
навчитися. Але це повинно бути не лише прочитання, а і спілкування з
реальними людьми, які виконують цю роботу. Слід наголошувати, що за конкретними
людьми завжди стоїть команда. Не завжди у них все одразу виходить. Різні
люди пропонують різні ідеї. Треба бути відкритим до цього і дивитися на
результати.
Аналізуючи досвід компанії UMC, які уроки чи висновки Ви могли б
запропонувати студентам бізнес-школи, а також нинішнім і майбутнім менеджерам?
Важливими є такі речі:
-
мати бізнес-план, однак водночас бути готовим змінити чи адаптувати його;
-
бути гнучким, готовим іти на ризик, помилятися (один раз);
-
ставити споживача на перше місце у списку пріоритетів;
-
оскільки все робиться командами, розвивати співпрацю між різними відділами
компанії;
-
знаходити і просувати молодих динамічних людей.
Останнє запитання. Галузь телекомунікацій є знаковою у плані
технологічного прогресу. В якому напрямку розвивається Ваша галузь?
Ми рухаємося в епоху, де мати мобільний зв'язок буде нормою. Ціни падатимуть,
тарифи знижуватимуться. Будуть надаватися нові послуги, як, наприклад,
WAP — доступ до Інтернету через мобільний телефон. Хоча з великим рахунком
ніхто не може спрогнозувати, що буде через кілька років. Передбачають,
що за кілька років буде мільярд клієнті мобільного зв'язку, тобто двадцять
відсотків населення Землі.
Це буде інший світ.
Я думаю, мобільний зв'язок змінює саме сприйняття життя. Хоча при цьому
не варт забувати, що мобільний телефон завжди можна вимкнути.
Відгуків немає
|
|
