Джек Уелч з компанії "Дженерал Електрик" ділиться думками про методи вмотивування співробітників

Як голова та генеральний директор "Дженерал Електрик Ко.'' з майже двадцятирічним стажем, Джек Уелч зажив слави успішною реорганізацією своєї компанії. придбавши понад 600 інших компаній і встановлюючи один за одним рекорди за обсягами прибутків. Сам він вважає найважливішою своєю справою вмотивування та оцінку діяльності співробітників "Дженерал Електрик", якій присвячує левову частку робочого часу.

Нещодавно він прийняв у своєму нью-йоркському офісі кореспондентів газети "Уолл-Стріт Джорнел" [WSJ], аби поділитися думками про методи вмотивування працівників, в тому числі тим доволі суперечливим переконанням, що всі 85.000 керівників і співробітників ''Дженерал Електрик'' повинні щорічно одержувати оцінки за певною діаграмою.

"Треба просто ходити зі склянкою добрив в одній руці та лійкою — в другій, постійно підгодовуючи квіти і тим, і іншим", — говорить він. — "Якщо квіти зростуть, ви матимете гарний сад. Якщо ж ні — тоді ви їх просто виполете з грядок. От вам і весь секрет керівника".

WSJ: Яким керівником ви були, коли робили перші кроки в "Дженерал Електрик"?

Пан Уелч: Я абсолютно не вмів керувати, коли прийшов до "Дженерал Електрик", тому для початку вчився керувати однією людиною, а згодом двома, чотирма, вісьмома. Все це відбувалося цілком неформально та колегіальне. Тоді я не бачив іншого шляху, та й тепер, коли бачу інший шлях, він мені здебільшого не подобається.

WSJ: Як на вашу думку — керівником стають чи народжуються?

Пан Уелч: Усі ми одночасно є й породженням набутого нами досвіду, і його творцями. Причому дуже важливо не втрачати певності в собі. Її здатні вселити в людину й отримана в школі п'ятірка, і обрання капітаном спортивної команди, і батько з матір'ю. Але вмінню керувати людьми не навчають у жодній школі менеджменту.

WSJ: Що ви дізналися про вмотивування співробітників, працюючи на першій керівній посаді?

Пан Уелч: Я мав щастя розпочинати кар'єру першим працівником нового для "Дженерал Електрик" заводу пластмас. Коли я прийняв на роботу свого першого співробітника, нас стало двоє. Тоді я вважав себе не начальником, а просто старшим. Удвох ми прийняли третього працівника і так далі. У нас було все. що звичайно буває при запуску невеличкого виробництва. Ми їздили вечеряти до мене додому. Ми зустрічалися по вихідних. Ми просто спілкувалися. Ми працювали по суботах. У нас не було ані полум'я битв. ані торжества перемог, говорячи словами класика, і ми не вели жодних пам'ятних записів. Все це дуже нагадувало родинну бакалійну крамничку, і ми так його (наш бізнес) завжди й називали.

Скоріше за все, саме так і працює ідеальна компанія. Вона стає місцем народження ідей, а не здобування посад.

WSJ: Це й досі та сама родинна крамничка?

Пан Уелч: Будь-який бізнес по мірі дорослішання стикається з проблемами ієрархії. Проте дух і атмосфера єдиної команди збереглися у нас і донині. Досягши будь-якого успіху, завжди намагаєшся його відсвяткувати. Колись у нас був клуб 100-фунтового замовлення. Кожного разу, досягнувши 100 фунтів, ми дзвонили у дзвоник, зупиняли складальний конвейєр, і всі буквально ходили на головах. Я й зараз спостерігаю деякі елементи традицій минулого в різних підрозділах "Дженерал Електрик".

WSJ: Чи мали ви керівника, який став для вас надихаючим приладом?

Пан Уелч: Перші 16 років роботи в "Дженерал Електрик" я жодного разу не працював в одному місті з моїм шефом, тому в певному сенсі не мав начальника. Але перша моя посада була в Піттсфилді, штат Массачусетс, і коли завод прогорів, для мене це стало справжньою катастрофою. Довелося мені вирушити до Коннектикута на розмову з керівництвом компанії, яке виявило максимум доброзичливості та підтримки.

Я чітко затямив, що від помилок ніхто не застрахований. В даному випадку я розвалив цілий завод, але мене не звільнили з роботи, на мене ніхто не кричав і навіть не критикував.

WSJ: Яким чином пережиті розчарування допомогли вам, керівникові-початківцю, сформувати власний стиль керівництва?

Пан Уелч: Спершу я був лише складовою частиною механізму, де в системі заохочень панувала неймовірна зрівнялівка. Разом з декількома іншими новачками "Дженерал Електрик" я працював над одним невеличким проектом. Наприкінці року ми одержали абсолютно однакову надбавку до заробітної плати в розмірі $1.000. Тоді я заявив, що мені це не підходить, і я звільнюся з роботи. Але шеф попросив мене залишитися, і більше зі мною ніколи такого не траплялося.

Набутий досвід змусив мене усвідомити, яких розчарувань можуть зазнавати інші співробітники в такій величезній компанії, як ''Дженерал Електрик''. Ви заїжджаєте на гігантську автостоянку, ставите своє авто в нескінченний ряд таких самих автомашин, як ваша, і йдете до офісу, де якийсь бовдур командує, що і як вам робити. Але ж це зовсім не те, чого ви очікували від життя. Якщо вас не цінують, і на додаток начальник кепський, ваше життя перетворюється в суцільне страхіття.

WSJ: І що б ви порадили зробити працівникові в цьому випадку?

Пан Уелч: Я раджу ніколи не дозволяти установі робити з вас жертву. Річ у тім, що багато хто починає, кінець кінцем, почуватися жертвою. Значить, або такі люди не на своєму місці, або досягли межі своїх можливостей, або просто не хочуть розгойдувати човен.

Я завжди всіляко заохочую людей до того, аби вони не боялися підняти руку, бути побаченими, вміти висловитися. Я кажу їм: "Якщо в "Дженерал Електрик" ви неспроможні подолати в собі відчуття жертви, шукайте собі іншу роботу". Ми й самі намагаємося позбуватися тих керівників, які ставлять своїх підлеглих у положення жертви, від яких постійно йдуть люди.

WSJ: Скільки часу ви приділяєте роботі з кадрами?

Пан Уелч: Не менше половини. Я вам зараз покажу. (Пан Уелч дістає пухкий блокнот, заповнений діаграмами, що оцінюють роботу кожного фахівця в тому чи іншому відділі). Тут найголовніше. І кожний знає, на якому він місці.

"1" означає перші 10%. Це кращі з кращих. Двійки означають наступних за ними 15%. Трійки — це 50% середнячків. Справжнє майбутнє мають ті, хто в середині. За ними четвірки — це 15% тих, щодо кого є сумніви. Вони можуть посунутися ліворуч. П'ятірки — це найменш ефективні 10%. З ними нам доведеться розпрощатися. Цих людей ми більше не хочемо бачити.

При кожній атестації їм повідомляють: "Ваша оцінка — 1, 2, 3, 4, або 5". Таким чином, ніхто не зможе з'явитися сюди з претензіями: "Мені весь час товкмачили, що я молодець. А тепер ви кажете, що все навпаки".

WSJ: І ваш рейтинг впливає на шанси співробітника придбати опціон на акції компанії, чи не так?

Пан Уелч: Опціони одержать усі "одинички". Близько 90% "двійок" теж одержать опціони. Близько половини "трійок" — теж. "Четвірки" опціонів не одержать.

Бачите — тут графік надання опціонів. Хто їх отримав? Хто не отримав? Тут усе розписано. Чи повернулися вони в компанію? Чи пішли десь на сторону? Як ви заохочували цих людей? Чи хочеться вам любити або просто дружньо обійняти цих людей? Розцілувати їх? Плекати й викохувати? Дати їм усе?

WSJ: А як це сприймають вони самі? Адже в такому разі вони немовби всі один проти одного. Хіба це не пригноблює?

Пан Уелч: Ні. Тут достатній простір для маневру. Бачите, у "трійок" все гаразд. Покаранням ''трійок" це не назвеш. Це аж ніяк не покарання. Не знаю, чи жорсткіша ця система, ніж в інших компаніях, чи ні, але гадаю, це суто наш продукт.

WSJ: У цьому прикладі розподіл практично рівномірний: у 10% працівників — "1", у 15% — "2", у 50% — "3", у 15% — "4" і у 10% — "5". Ви завжди розставляєте працівників по сходинках такої діаграми?

Пан Уелч: Цього ми вимагаємо від кожної групи. Інакше кожна група з піною біля рота кричатиме: «У нас усі "одиниці"!». Якщо у мене працюють 10 чоловік, хтось матиме "1", а хтось-"5".

WSJ: Як ви дізнаєтеся, що з кимось пора розпрощатися?

Пан Уелч: 3 "п'ятірками" все ясно, як день. Гадаю, вони й самі це знають. І ви знаєте. З ними навіть розмова виходить не надто важка. Адже так краще для всіх. Вони просто йдуть на нове місце, до нового життя, до нового початку.

З "четвірками" вирішувати важче. Щоправда, різниця між "одиницями" та "трійками" теж не така вже мала. Тут 10 чоловік. А тут — 15. І якщо говорити про тих, хто належить до перших 10%, то їхня відданість справі та енергетичний вплив не йдуть у жодне порівняння з "четвірками".

WSJ: Яку мотивацію ви знаходите для середнячків?

Пан Уелч: Кажу їм, що вони можуть пробитися до "одиниць" або "двійок", і що вони можуть одержати опціон. Але цього домагаються лише кращі з них.

WSJ: І скільки ж людей фактично одержує опиіони?

Пан Уелч: У нас працюють близько 85.000 фахівців. Опціони щорічно одержують від 10,000 до 12.000 осіб, щоправда, не завжди одні й ті самі. Таким чином, разом опціони надавалися майже третині наших людей, тобто приблизно 29,000, хоча й не всім протягом одного року.

WSJ: Чи ставите ви перед людьми завдання підвищити якість своєї роботи?

Пан Уелч: Гадаю, від формулювання конкретних завдань менше користі, ніж від усвідомлення того, що ти не в глухому куті. Ми не шкодуємо зусиль задля того, аби компанія якомога швидше росла й розвивалася. На мою думку, це не менш конкретне завдання, ніж те, яке б я міг поставити. Але ж я хочу, щоб вони самі вигадували незліченні варіанти шляхів цього зростання. Якщо я сам знатиму, що робити, тоді навіщо вони мені потрібні?

Деякі компанії укладають контракти зі своїми робітниками. Терпіти цього не можу. Якщо ми з вами укладаємо контракт, і я — начальник, тоді що ви будете робити протягом усього тижня перед нашою зустріччю? Складете півсотні графіків і таблиць, аби довести, що надто багато з вас не візьмеш. А я спробую підняти планку вимог якомога вище. Кінець кінцем, ми дійдемо до якогось компромісу. А от якщо я попрошу вас класти мені на стіл будь-які ідеї стосовно розвитку компанії, що прийдуть вам у голову, й спитаю: "Чого ви треба — більше людей, більше дослідних розробок?" — тоді ви почнете приносити мені таке, що мені самому ніколи й на думку не спаде. І тоді я зможу сказати: "Ця ідея мені не подобається, цього я робити не буду, а от це мені підходить". Наскільки ж тоді змістовнішою стане наша розмова.

WSJ: Як ви заохочуєте в людях прагнення до ризику з його неминучими помилками, якщо вимагаєте від них конкретних результатів?

Пан Уелч: Я вже згадував про недоліки роботи у великій компанії, про отупіння, яке охоплює людину на автостоянці. Проте величезні масштаби мають свої переваги. В минулому році ми придбали 108 компаній на загальну суму 21 мільйон доларів. Це 108 коливань маятника. У кожної з цих придбаних компаній був власний бездоганний план. Але ми знаємо, що 20% або 30% з них лопнуть, як мильні бульбашки. Маленька компанія здатна так ризикнути лише один чи два рази, інакше вона збанкрутує. Ми ж тим часом дозволяємо собі значно більше помилок, і викидаємо на смітник набагато більше невдалих проектів. У неприємне становище потрапляють лише ті великі компанії, що намагаються якось дати собі раду зі своїми масштабами, замість того, аби з ними експериментувати.

WSJ: І як ви доводите свої ідеї до широкого загалу?

Пан Уелч: Я б нізащо не хотів керувати цією компанією без Кротонвілла (центр підготовки керівних кадрів компанії "Дженерал Електрик" у Кротонвіллі, штат Нью-Йорк). Щороку через цей центр проходить близько 5 000 осіб. Сам я за чотири робочі години встигаю зустрітися приблизно з 1000 чоловік, плюс ще дві години в барі.

WSJ: Ви ще відомі тим, що розсилаєте своїм працівниками керівної ланки персональні листи?

Пан Уелч: Я взагалі перетворився на адресата електронної пошти. Один керівник. якому я надіслав електронного листа, написав у відповідь, що це моє нововведення для нього неприйнятне. "Без знайомих розгонистих карлючок у верхньому куті сторінки як я дізнаюся про те, в якому ви були настрої, коли складався цей документ?", — заявив він.

WSJ: Щойно заступивши на посаду генерального директора, ви сповідували зовсім іншу, успадковану від попередників точку зору. Як вам вдалося привернути працівників компанії на свій бік?

Пан Уелч: Ну, це було непросто. Але я мав надійне ядро 25-30% працівників компанії, які з ентузіазмом сприйняли мої ідеї. Я просто невтомно втокмачував людям думки про те, що ми мусимо стати більш конкурентоспроможними, працювати швидшими темпами і, зрештою, вийти на світові ринки. Ставши керівником, ви повинні без упину повторювати те, що хочете довести до свідомості людей, аж доки слова буквально стоятимуть у вас поперек горла.

WSJ: Але ж і ненависті на вашу адресу випало доволі Як це було?

Пан Уелч: Мене прозвали "нейтронним Джеком". Я зненавидів це прізвисько. Чого, чого — а такого титулу я не заслуговую. Та й кому сподобається, що його не люблять.

WSJ: Чи змінювався з роками стиль вашого керівництва?

Пан Уелч: Гадаю, в молоді роки я надто захоплювався дріб'язковою градацією, зовнішньою стороною справи.

Зараз у мене дещо поменшало колишньої рвучкості. Я вже не такий вразливий, як колись. Зрештою, сама посада не дозволяє бути мікроменеджером — причому зовсім не тому, що ви раптом починаєте оперувати глобальними категоріями.

WSJ: Якою мірою ви особисто займаєтеся різноманітними галузями виробництва "Дженерал Електрик"?

Пан Уелч: Моя робота полягає не в тому, аби достеменно знати кожне виробництво. Моя справа — підбирати людей, які будуть ним керувати й вирішувати, скільки грошей принесе галузь А у порівнянні з галузями В і С, і як маневрувати кадрами, грошима та ідеями поміж цими галузями. У подробиці я не вдаюсь. Тому, якщо за грою в гольф керівник якогось підрозділу компанії побажає дізнатися, як влаштована та чи інша деталь, я потрапляю в дуже незручне становище. Тому що в цій справі я нічого не тямлю.

WSJ: Якщо говорити про заохочення працівників, який чинник відіграє вирішальну роль — матеріальна винагорода чи моральна?

Пан Уелч: На мій погляд, щедре нагородження працівників за успіхи в роботі є найважливішим компонентом процесу керівництва. Над усе на світі люблю роздавати великі премії. Я не хочу, аби хтось стояв, притиснувшись носом до скла. Хай сміливо заходять. Можливо, це тому, що мені самому доводилося так стояти.

Людина повинна одержати винагороду і для душі, і для гаманця. Самих лише грошей чи почесної відзнаки недостатньо. Багато років тому я працював у хазяїна, який нагороджував медалями тих співробітників, що одержували патенти на винаходи. Я захотів нагороджувати їх матеріально. А треба сказати, що у цього типа грошей кури не клювали. Так от, він заявив, що гроші — це грубо, а їм і медалей вистачить. І я тоді подумав, що так не можна — людей треба нагороджувати і тим, і іншим.

WSJ: Як ви оцінюєте своїх керівників вищої ланки? Чи співставляєте ви їх одне з одним?

Пан Уелч: Я співставляю їх з тими завданнями, які ними виконуються, але ніколи — між собою. У нас діє єдиний план, згідно з яким одна половина премії, що її одержує керівник, виплачується за успішну роботу його підрозділу, а друга — за успішну роботу компанії в цілому. Проте якщо у компанії справи кепські, а дане виробництво процвітає, тоді премії не буде зовсім, бо у разі, якщо "Титаник" потоне, жодний човен не дістанеться берега.

WSJ: Якого значення ви надаєте єдиному настрою з тими, ким керуєте?

Пан Уелч: Немає ніякого значення, чи ви постійно перебуваєте разом на роботі, чи спілкуєтеся поза роботою. Немає ніякого значення, чи любить хтось із них бейсбол, чи бібліотеки та музеї, чи оперу, або ж одягається інакше, ніж ви. Але якщо ви сповідуєте різні цінності у сфері бізнесу, якщо ви по-різному ставитеся до людей, якщо між вами бракує згоди в тому, який стиль поведінки належить культивувати у вашій компанії, тоді це вже проблема. У цих питаннях ви мусите бути однодумцями.

WSJ: Як ви переборюєте ніяковість співробітників у вашій присутності?

Пан Уелч: Це досить важке питання, тому що я навіть не знаю чи ніяковіють вони при мені, чи ні. Але з почуттям гумору в нашій компанії все гаразд. Ми витрачаємо безліч часу на порожню балаканину. Наші засідання далеко не завжди відзначаються продуктивністю. Скажімо, минулого понеділка ми витратили перші півгодини на обговорення суботнього турніру з гольфу, і всі наперебій сперечалися про влучні удари. А саме той день був у нас завантажений справами під зав'язку.

WSJ: Протягом майже двох десятків років ви займаєте посаду генерального директора. Чи змінювалася ваша стратегія в різні періоди роботи?

Пан Уелч: Ні, не дуже. Я завжди прагнув бути першим чи другим у будь-якій справі. Нові тенденції не з'являються у нас кожного місяця. Входження до азіатського ринку чи вихід з нього, або ж проникнення в Інтернет, — усе це не фундаментальні стратегії, а лише тактика реагування на зовнішні зміни.

За двадцять років ми досягли двох головних речей. Перше — ми спростили організаційну структуру, позбувшись зайвих ланок управління і збиткових виробництв. Друге — ми переглянули лінію власної поведінки, зокрема систему заохочення працівників, і тепер, зосередивши всю увагу на якості, змінюємо увесь стиль роботи.

WSJ: Як ви визначаєте ступінь пріоритетності завдань ?

Пан Уелч: Не маю поняття, як це робиться. Просто подовгу сидимо й розмовляємо одне з одним. Це нагадує ресторанну кухню. Страва, подана офіціантом, має дуже гарний вигляд. Але, зазирнувши в кухню, ви навряд чи зрозумієте, як вона готується. Гадаю, процес керівництва дуже схожий на цю кухню. Ніякої науки в цьому немає.

WSJ: Вас здавна ототожнюють з "Дженерал Електрик". А як доведеться стверджувати себе вашому наступнику?

Пан Уелч: Просто бути самим собою і йти власним шляхом. Це вимагатиме деякого часу, як, зрештою у всіх. Але ж у нас скільки людей, стільки й думок. Тому це аж ніяк не сольний концерт, яким його уявляє собі цілий світ. Кожний сидить собі й розмірковує: "Я б так не зробив. З якого дива цей бовдур зробив так, а не інакше?". Таке вже життя.