"Квазар-Мікро": Для створення інновацій слід "розгойдати" людей

Наскільки актуальною, серйозною Ви вважаєте тему управління знаннями ? Це в певному розумінні данина моді? Чи засіб зміцнення конкурентоспроможності компанії?

Якщо дати загальну відповідь, то можна сказати, що це — серйозна проблема, але на "всі сто" до її вирішення ми ще не підійшли.

Що потрібно нашим — як і іншим — працівникам? Базові знання та різносторонні навички. Ситуація змінюється, тому потрібно розвивати знання та вміння. Для цього існує відповідний інструментарій — семінари, тренінги. Одна з перспективних форм підвищення кваліфікації — навчання на робочому місці, і ми вже давно мріємо про власного тренера. Але, на жаль, досі не втілили цю ідею в життя.

Від 1995 p. ми систематично займаємося навчанням менеджерів вищого та середнього рівня. Переважно це навчання зосереджувалося на питаннях фінансового менеджменту. Корисність таких заходів можна виміряти у двох площинах. Із суто професійного погляду вони додають нових знань, розвивають сучасне бачення, кругозір, формують потрібні навички. Проте існує і опосередкований вплив — ці заходи привчають до навчання як процесу отримання нових знань, як стилю управління.

Що позитивно вражає у компанії "Квазар-Мікро", це те, що працівники постійно і активно вчаться. Ви запрошуєте різних викладачів, у тому числі і з-за кордону. Постає запитання — де приймаються рішення про навчання? Хто визначає необхідність купити той чи інший курс, запросити того чи іншого тренера? Хто направляє людей на навчання?

У строгому розумінні системи тут, на жаль, ще немає.

Запал до знань народився в компанії в 1995 p., коли ми особливо виразно зрозуміли, що ми нічого не розуміємо. Усі спроби створити нові продукти вимагали нових знань. Насправді ми вчимося недостатньо і безсистемно. Я вважаю, що наша компанія приділяє недостатньо уваги питанням навчання працівників

Хто є ініціатором попиту на навчальні програми? Найчастіше — це представники дистрибутивних підрозділів. Для них питання фінансів, логістики надзвичайно важливі, тому вони і генерують потребу у навчанні. Решта підрозділів менш активна щодо цього. Для просування ідеології навчання потрібен лідер. Наприклад, у поточному році я планую організувати системне і різностороннє навчання топ-менеджменту компанії. Мета цього заходу — "розгойдати" людей, вивести із стану "зациклювання" шляхом передачі менеджерам суміжних до їхніх професійних сфер знань, інформації. Треба відзначити позитивну роль зимової школи з менеджменту, яка показала нашим працівникам, скільки нового (знань, інформації, теорій) напрацьовано у світі. Моя мета — створити систему, завдяки якій кожен з топ-менеджерів протягом року проходитиме повний круг навчання з різних питань бізнесу і менеджменту.

Чи треба цей факт розуміти так, що ваш відділ управління персоналом не займався цими питаннями?

Дійсно, це було слабким місцем в нашій компанії, і ми це вчасно зрозуміли. Передбачаючи майбутні труднощі і навіть конфлікти, ми звернулися до компанії BBN і замовили тренінг. Він був проведений, і в підсумку ми усвідомили помилки і зрозуміли необхідність змін та перебудови організаційної структури. Ми запровадили деякі зміни, реалізували поділ, і таким чином процес навчання був започаткований. Що характерно, багато уваги в цьому процесі приділялося відділу управління персоналом: чим має займатися цей підрозділ, які особливості людей слід враховувати. На жаль, багато із задуманого залишається нереалізованим, і ми плануємо це на найближче майбутнє.

Повертаючись до попереднього запитання, чи правильно ми зрозуміли, що рішення стосовно навчання не приймаються відділом управління персоналом, а переважно вищим керівництвом на підставі комунікацій з потенційними замовниками з окремих підрозділів компанії?

Керівник кожного з чотирьох бізнесів самостійно приймає рішення стосовно організації та проведення навчальних курсів. На сьогодні повноваження служби персоналу зосереджені переважно на технічних питаннях: зібрати відповідну вхідну інформацію, пошту, передати її потенційним користувачам.

Чи відчуваєте Ви дискомфорт у такій ситуації?

Так. Але я сподіваюся, що протягом нинішнього року, який, як я вже казав, пройде під лозунгом навчання, ми зрушимо цей "віз".

Які формальні і неформальні канали передачі інформації використовуються у вашій компанії? Наприклад, Інтранет, спільні конференції, зустрічі?

На що завжди не вистачає часу — це комунікації. Перше істотне нововведення у фінансовому менеджменті було впроваджено через 4-5 років після отримання знань протягом знаменного семінару у 1995 p. Якщо згодом ми прискоримо цей процес і зменшимо термін впровадження інновацій (наприклад, модель EVA) до, скажімо, трьох років, я буду щасливий: ми станемо суперкомпанією, будемо на передових рубежах світового бізнесу.

Після нашого семінару з Янгом я мав розмову з менеджером європейського відділення Intel, який сказав, що він щойно отримав вказівку започаткувати дії щодо впровадження моделі EVA. Як бачите, ми навіть випереджаємо Intel!

Комунікації забезпечують впровадження інновацій. Ви праві, вже досить давно всі робочі місця компанії об'єднані в мережу. Кожен має електронну пошту і активно використовує цей канал. Наприклад, щоденно я отримую близько 60 листів виробничого змісту. Крім того, ми проводимо щотижневі наради, на яких присутні керівники всіх підрозділів.

Це — один із формальних каналів розповсюдження інформації як по вертикалі, так і по горизонталі.

Кожна компанія має власні традиції неформальних комунікацій. Ми — не виняток. Історично так склалося, що кожної п'ятниці ми мали неформальні зустрічі менеджерів. Протягом певного часу вони були ефективними, доки кількість учасників цих "посиденьок" не збільшилась настільки, що ми змушені були від цього відмовитись. Зараз до неформальних комунікацій можна віднести те, що є типовим для організаційної культури будь-якої компанії: обмін інформацією за обідом, на перекурі, під час локальних та корпоративних свят.

Коли ми були в старому офісі на Лівобережній, то використовували власне кафе для організації неформальних зустрічей, але і тут вони були регламентовані: тільки по п'ятницях, і тільки після 18:00.

Слід відзначити, що процес "руйнування" напрацьованих неформальних комунікацій був досить болючим, не всі сприйняли ці інновації відразу, але зараз більшість погоджується, що це було правильне рішення.

Що занадто, то не на користь. Але здорову ідею неформальних комунікацій ми спромоглися зберегти.

Те, що могло вирішуватися неформально п'ять років тому, зараз неможливо і неприйнятне. Але і зараз існує певне коло питань, які допускають неформальне обговорення і навіть прийняття певних рішень.

Кожен з департаментів має власну систему формальних (наради, зустрічі, комітети) і неформальних комунікацій.

Не можу не звернути вашої уваги на таку інновацію, як спільні зали. Ви, очевидно, побачили, що в нас в одному залі розміщено декілька підрозділів. Ідея полягає в тому, що таким чином можна організувати ефективніші, в тому числі і неформальні, комунікації між колегами, а інколи вирішити чи хоча б зменшити конфлікти. Свого часу я, працюючи на посаді віце-президента, не мав власного кабінету, і моє робоче місце розміщувалося у великому залі. З одного боку, шум заважає працювати, але з іншого — я знав практично все, що відбувається, і навіть більше!

Давайте спробуємо кількісно визначити баланс між формальними і неформальними комунікаціями. Складається таке враження, що раніше був розподіл 70:30 на користь формальних, а тепер — 90:10.

Я не хотів би, щоб склалося враження про повну відсутність неформальних комунікацій у нашій організації. Вони є, і вони займають певне місце в нашому житті. Проте вірно, їх питома вага зменшилась. Тим не менше ми маємо загальнолюдські свята (наприклад, Новий рік), у нашому календарі ми маємо навіть "День Квазар-Мікро". Топ-менеджмент компанії сповідує відкритий стиль спілкування, кожен з менеджерів має можливість зустрітися, навіть просто зайти до президента, до мене. Через це в нашій культурі відсутні загальні збори стосовно, наприклад, листа президента.

Опишіть, будь ласка, одну з визначальних ідей, подій, рішень стосовно вашого бізнесу. Чи було щось в історії компанії, що революційне її змінило?

Добре. Як і багато наших колег, і як наш президент пан Уткін, я — інженер. Ми працювали тут, на заводі "Квазар", у науково-дослідному інституті. Ми розробляли, а вірніше — копіювали обладнання Intel. На початку 90-го ми створили "Квазар-Мікро" як мале підприємство, за допомогою якого можна значно пришвидшити процес впровадження інновацій. Нашою сильною стороною було те, що добре знали архітектуру Intel.

Видатною ідеєю якраз і була ідея організувати зустріч з представниками Intel і запропонувати їм себе як авторизованого представника або дилера в Україні. І така зустріч відбулася в Москві на одній з виставок, які ми тоді досить активно відвідували.

Звичайне оголошення в одній з московських газет про те, що компанія Intel шукає партнерів у країнах колишнього СРСР, надало нам таку можливість. Мої колеги, які брали участь у виставці, ознайомилися з цим оголошенням і негайно передали цю інформацію Уткіну. Ми підготували листа і запропонували зустріч. Все відбувалося просто миттєво.

І от — зустріч. Ми знали про формальні вимоги до партнера — наявність капіталу не менше 50 тисяч доларів. У той час у нас не було навіть і п'яти тисяч, але було сильне бажання, надзвичайна енергія і технічні знання продукції Intel. У невеличкій кімнаті, яка слугувала нашим офісом, ми прийняли менеджера Intel. І, незважаючи на всі формальні перешкоди, вони нам повірили, а ми — перемогли. Я думаю, що найголовнішу роль у цьому рішенні зіграла та сукупність знань стосовно архітектури Intel, яку ми продемонстрували, але не останню — той ентузіазм, який вони побачили в наших очах.

Ми хотіли Intel — і ми його отримали! Ми мали знання і інтелект, але не мали виробничої бази. І якщо ми могли виробляти те, що ми проектували, то чому б не проектувати те, що хтось в змозі реалізувати. І для того був обраний саме Intel — лідер світового мікроелектронного бізнесу.

Практично відтоді і почалась активна історія компанії "Квазар-Мікро".

Відтоді минуло 10 років. Ви успішно і активно розвиваєтесь. У тому числі — і за допомогою нових знань. Досі ми говорили про знання, які компанія купує у вигляді семінарів, навчальних програм. Давайте розширимо розуміння знань, які необхідні сучасній організації. Скажіть, звідки ви отримуєте знання про конкурентів, про технічні зміни, про нові технології або про споживачів? Як вони використовуються? Чи додають вони вам конкурентоспроможності?

Таких каналів постачання інформації багато. Кожного з менеджерів можна розглядати як окремий такий канал. Це — індивідуальний рівень. Якщо відбувається щось неординарне на тому сегменті ринку, на якому працює той чи інший менеджер, він звертає на це увагу, отримує нові знання і цю інформацію передає іншим, наприклад, через внутрішню мережу.

Потоки інформації на рівні організації можна розділити на дві складові: в межах України і з-за кордону. Основна частина інформації із-за кордону надається нашими постачальниками. І це відповідає основній концепції нашого бізнесу — рухатися у фарватері Intel. Ми використовували багато чого, що надходило від цієї компанії, навіть не усвідомлюючи цього. Ми просто копіювали їхні рішення. Згодом ситуація змінювалася, і тепер ми враховуємо зовнішню інформацію, а не сліпо копіюємо ці рішення. Але постачальники — це не єдине джерело зовнішньої інформації. Ми працюємо з іншими провідними компаніями, тому використовуємо також інформацію, яку отримуємо від них. Такий інформаційний обмін реалізується завдяки зустрічам наших менеджерів з їхніми закордонними колегами. Згодом через офіційні (наради, виступи, письмові звіти) та неофіційні канали ця інформація розповсюджується. Це дає змогу відчувати сучасні тенденції, тримати руку на пульсі. Наприклад, Intel, Cisco звільняють працівників, зменшують премії, індекси інвестиційної привабливості високотехнологічних галузей, до яких якраз і відноситься мікроелектроніка, падають, і подібне. Така інформація свідчить про тенденції ринку, міграції капіталу, орієнтири основних постачальників.

Одним з важливих каналів отримання зовнішньої інформації є відвідування виставок. Вже давно участь у виставці — це не розвага, а важка робота. Кожен з учасників отримує своє завдання, свій сегмент, свою зону і свої зустрічі. За спеціальною технологією, розробленою Максимом Агєєвим, вся отримана інформація "просіюється", щовечора обробляється, інтегрується з іншими даними і використовується для прийняття рішень. Наприклад, наш бізнес можна назвати сезонним, вже відомо, що він має певні цикли: зима-весна визначає поведінку на наступні літо-осінь. Тому те, що виставляється зараз, з'явиться на ринку восени.

Коли пишуться ці звіти? Після повернення додому?

Тут є ціла історія. Спочатку ми привозили з собою цілі стоси журналів, буклетів. Одного разу — навіть близько 35 кілограмів літератури. Після цього вона потрапляла в обробку.

Зараз технологія генерації нової інформації змінилась. Після завершення кожного виставкового дня отримана інформація обробляється, переводиться в електронну форму, в якій і постачається в компанію. Зрозуміло, за мінімуму у паперовому вигляді.

Інформація, що надходить з виставок, використовується для прийняття рішень стосовно нових продуктів, товарів чи послуг. Управління цими потоками інформації здійснюється керівником напрямку.

Чи є у структурі компанії аналітичний відділ, який обробляє, систематизує, зберігає та розповсюджує подібну інформацію?

Ні, такого підрозділу в нас немає. Як правило, участь у виставках беруть представники двох-трьох підрозділів компанії. Саме вони і управляють цією інформацією. Вони готують звіт, зазвичай значно коротший, для розповсюдження в інших підрозділах і оприлюднюють цю інформацію на щотижневих нарадах.

Повноваження і відповідальність щодо прийняття рішень на підставі цієї інформації належить керівникам цих підрозділів.

Як ми зрозуміли, основним джерелом знань компанії виступають працівники. У вас їх близько п'ятисот. П'ятсот розумних людей, які багато що знають. Багато компаній кажуть: "Ви не уявляєте, скільки ми знаємо. Ми навіть самі не знаємо, скільки ми знаємо!" Тому запитання таке: на скільки процентів ви, "Квазар-Мікро", знаєте те, що знаєте? І скільки ви хотіли б, щоб це було в ідеалі?

Цікавий підхід! Я думаю, що зараз ми враховуємо 10-30% свого потенціалу знань. А в ідеалі потрібно — до 60%.

І останнє запитання. Розглянемо послідовність: НДІ заводу "Квазар" — сучасна компанія "Квазар-Мікро" — майбутнє, "Квазар-Мікро 2005". Визначте, які три головні події у сфері управління знаннями призвели до того, що компанія зараз є успішною? І які три кроки слід зробити для того, щоб бути успішними чи навіть ще успішнішими у майбутньому?

Три події, які привели нас до успіху? Я думаю, вони такі: перша — зустріч з Intel і підписання першого контракту, друга — початок активного навчання після першого семінару у 1995 p., третє — впровадження нової системи фінансового менеджменту.

А тепер про майбутнє. Я не впевнений зараз в остаточності цього бачення, але варто звернути увагу па такі три речі: систематизація знань, що накопичені в нашій компанії, підготовка персоналу як носія цих знань, впровадження "інституту внутрішнього тренера". Під останнім я розумію спеціаліста, який би мав змогу допомагати менеджерам у поточній діяльності, здійснював моніторинг, оцінював сильні і слабкі сторони.

А чи думали про призначення менеджера з управління знаннями, інформацією, на зразок західних інновацій? Чи це передчасно?

Ні, я думаю що така ідея є актуальною, ми багато говорили на цю тему, але не структурували ідею у такому вигляді.