|
«Дженерал Электрик: гениальные идеи в гениальном исполнении»
— Александр, как нам стало известно, Вы недавно вернулись из поездки в Кротонвил, тренинговый центр "Дженерал Электрик". Мы с интересом следим за успехом преобразований в этой компании, — как Вы удалось попасть туда и Ваши основные впечатления?
Да, это уникальный случай в жизни. Поездка (три человека из Украины) была организована деканом Бизнес-школы Киево-Могилянской Академии Павлом Шереметой и проспонсирована несколькими канадским компаниями, в том числе и клиентами "Дженерал Электрик". Корпоративный тренинговый центр в Кротонвиле пользуется фантастической славой, его называют Гарвардом корпоративной Америки. Успех компании во многом базируется на успешной деятельности этого центра — это известно многим. Но мало кто из интересующихся попадает туда, может быть поэтому и создался ореол уникальности и загадочности, умноженный на колоссальную конечную результативность его "использования" для компании. Опуская всю историю, должен отметить, что мы были приняты с ведома и благодаря именно Джеку Уэлчу, лидеру компании.
Ну а яркость моих впечатлений раскладывается по всему спектру моих профессиональных интересов, которые коротко можно определить как вопросы трансформации компаний.
— Очевидно, Вашей задачей было и сравнение подходов и методологий, которые «бытуют» здесь, с теми которые используются там?
Да, вышел уникальный сравнительный анализ, но уже не только методологий, а и непосредственно практик. Кроме доступа к основным материалам, которые используются в компании для обучения работников на основном, базовом уровне, мы получили возможность попытать «с пристрастием» различных представителей компании. Это происходило за обедом, на лекциях, вечером, на отдыхе. Были там представители подразделений из Европы, Азии, Канады, США. Но в каждом из них мы чувствовали «родовые особенности» компании, независимо от того, был ли это представитель из Швейцарии GE Capital или представитель Канады из энергетического сектора. Страны эти имеют очень отличные культурные особенности, культивируются различные подходы, но GE «вложил» свою доминанту, удивительно удачно фокусируясь на своих ценностях, ценностях компании.
Если сказать коротко, описывая этот феномен, то можно сказать что мы ощутили эффект реализованного лидерства.
— То есть «лидерство» — это есть то ключевое слово, которое описывает основную идею в подходах к управлению в компании?
Абсолютно верно. Лидерство самого Джека Уелча, лидерство на каждом уровне, как необходимый и наиважнейший атрибут управленца. Все курсы в Кротонвиле (а их там 7 уровней) называются не иначе как курсы лидерства.
Собираясь туда, основной вопрос, который я себе задавал, звучал «Как можно эффективно управлять такой громадной компанией, больше 300 тысяч работающих? Компанией, которая имеет 20 самых разнообразных бизнесов от телевизионной компании CNN до производителя турбин для атомных электростанций?» Более того, количество уровней управления за время правления Уелча во всей компании сократилось от 9-11 до 4-5! Прибыль возросла более чем в пять раз, радикально были улучшены и другие финансовые и нефинансовые показатели. При этом компания много лет подряд признается как «Самая восхитительная компания», а сам Джек Уелч «Лучшим руководителем компании года» несколько последних лет.
Так вот первичное понятие, которое определяет направленность на успех и есть «лидерство», как качество, которое присутствует в работниках компании.
— Лидерство — это качество врожденное или приобретаемое и развиваемое?
Мы искали ответ также и на этот вопрос. Отвечая сразу, — скажу увы, это качество врожденное. Это понимают хорошо управленцы там, и поэтому такое большое внимание уделяют отбору персонала через специальные способы оценки потенциала лидерства при приеме на работу. И наверное, поэтому обязательно увольнение «последних» 10 процентов по результатам ежегодного тестирования по принципу «оценки на 360 градусов». Другой аспект этой проблемы, что если эти качества присутствуют, их можно и необходимо развивать, что собственно и делают в Кротонвилле. Более того, принципы управления разрабатываются именно под этот тип работников, и очень жестко, с осознанной требовательностью, я бы сказал даже жесткостью культивируются в компании. Как мне сказал в частной беседе представитель одного из голландских подразделений Компании: «Это как белое и черное, или ты полностью разделяешь и активно поддерживаешь или ты должен покинуть Компанию». Тут мы для себя даже определили равенство понятий «лидерство» = «диктаторство» в определенном смысле.
— Не могли бы Вы объяснить эту мысль детальнее?
Я имею ввиду в первую очередь самого Уэлча. Он в хорошем для дела смысле «диктатор» — он требует четкого и беспрекословного выполнения установок, разработанных или им самим, или командой руководителей при участии консультантов, услугами которых, кстати, там пользуются активно даже такие гении как Джек Уелч. Мы, в данном случае, говорим о совершенно новом, качественно новом уровне взаимосвязи этих понятий — лидерство (которое может в данном случае ассоциироваться с независимостью в суждениях, творчеством, умением принимать решения самостоятельно и вести за собой людей) и четкое исполнение задач сверху, следование единым правилам игры. Так вот, особенность этого уровня определяется характерной категорией описания этих задач и способа описания этих правил игры. Тут мы уже говорим о задачах как о стратегических идеях, направлениях, инициативах. Правила игры описываются на корпоративном уровне через ценности, культивируемые в компании, а также принципы управления, которые базируются на лидерских качествах работников.
— Как это происходит в реальной жизни?
Это сложная, но красивая и продуманная система. В рамках этого интервью я могу привести только несколько примеров. Например, среди ценностей, которым обязан следовать каждый, в компании выделяют «4Е» (Energy, Energizer, Edge, Execution). Это, во-первых, «энергия» как способность вырабатывать огромное количество персональной энергии, что есть основой для способности действовать. Во-вторых, уметь мотивировать и обязательно «заряжать» других энтузиазмом -«инфекционный» энтузиазм для максимальной реализации потенциала организации. В третьих, умение принимать решения, конкурентный дух, инстинктивное стремление к скорости и эффективности, четкие убеждения и смелые суждения. Ну и четвертое, далеко не последнее по значимости, — способность достигать результат.
Более того, выработана целая модель, которая описывает поведение «аутентичного лидера», ориентированного на успех в бизнесе. Самое интересное, что это все работает.
— Как же идет отбор работников в компанию?
Специально разработана система по выявлению лидерских качеств у претендентов. Суть ее в том, что человек тестируется в стрессовых условиях, где и выявляют истинные качества. Необходимо отметить, что очень многие хотят попасть на работу в GE. Так что, мы можем представить какая «утечка лидеров» происходит в сторону GE в США в частности.
— Вы упомянули про тестирование работников компании по принципу «оценки на 360 градусов». Как это происходит?
Да, это действительно, сложная, но очень интересная и полезная разработка работников Кротонвиля. Это система оценки проявления лидерских качеств работников компании на рабочем месте. Как я уже сказал, это ежегодная процедура. Особенность (откуда и название) ее в том, что работника оценивают по 40 критериям все основные категории людей с которыми он взаимодействует — клиент, управленец (над работником), коллеги (равные с ним) и подчиненные. Надо сказать, что оценка анонимная и нелегкая для всех участников этого процесса. Как нам рассказывали, самые строгие оценщики — коллеги, которые работают на том же уровне. По результатам работники классифицируются на три категории (как Вы уже описывали в предыдущих номерах) А, В, С по каждому подразделению. В группу А входят лучших 30% работников, они направляются в первую очередь на тренинги в Кротонвил и далее на повышения различных типов. Группа С соответственно — это последние 10%, это работники, которые подлежат увольнению.
— Возможно ли применение такой системы у нас, в наших компаниях? Не собираетесь ли вы использовать аналогичные системы?
Мы обязаны думать об аналогичных системах, но они должны быть четко выверены по уровню бизнес-культуры организации, отображать и работать на развитие каждой конкретной исходной ситуации, учитывая реальные и декларируемые цели и ценности в организации. Я провел аналогичный эксперимент в нашей компании, и надо сказать, что это очень информативный подход, который сразу определяет проблемы и направления кому и с чем надо поработать. Более того, есть предложения от наших клиентов поработать в этом направлении с их персоналом. Это важно, — люди, организации раскрываются, готовы пройти болезненную переоценку, понимая что только так можно перейти на качественно новый уровень. Кстати в этом плане можно привести в пример один из принципов Джека Уелча — «в компании не может быть священных коров». Честно и открыто анализируются идеи и поведение работников, это важный элемент бизнес-культуры компании.
Мы присутствовали на презентации результатов работы молодых лидеров. Я был поражен какой жесткий был разговор, анализ и критика — там не было старших и младших, там были конкурентные идеи, подходы и побеждали они, а не персоналии.
— Сразу возникает гипотетическая сцена наших «производственных» совещаний...
Мы должны отдавать себе отчет что именно этого подхода у нас объективно и не хватает. У нас очень долго самостоятельно мыслящие руководители не были нужны. Да и сегодня — оглянитесь и проанализируйте этот аспект, много ли изменилось? Работая с различными компаниями-клиентами, мы это очень чувствуем — даже если предприятие только что созданное, без устоявшихся элементов бизнес-культуры, то можно почти наверняка сказать, что там устанавливаются иерархические принципы в управлении. Причем так проще руководителям и подчиненным — мы к этому приучены с малых лет, и альтернативы нам неведомы.
Но с другой стороны, нельзя не отметить, что большинство наших руководителей — это яркие, сильные личности. Их проблема часто в отсутствии понимания необходимости восприятия новых правил игры, необходимости изменить некоторые базовые установки по отношению к персоналу, бизнесу, и к своей роли как руководителя.
— Появились ли у Вас новые идеи после приезда из Кротонвила для реализации в Украине?
Мы уже много чего изменили у нас в компании. Мы переосмыслили многое из наших подходов, многое упростили, много доработали. Но самое интересное для меня то, что когда я рассказываю об подходах и принципах, реализованных в GE, это вызывает неизменно высокий интерес как у руководителей бизнеса в Украине, так и среди преподавательского состава (не среди профессорского — те уже все знают). Это радует, это говорит о том, что интерес формируется в правильном направлении. Но мы с вами говорим только о некоторых аспектах в управлении персоналом. А GE -это современная энциклопедия бизнеса, и мы должны отметить кардинальные достижения в качественно новой философии ведения бизнеса и по другим направлениям — качество (система «б сигм»), системы работы с бизнес-процесами, подготовки персонала, измерения результатов ведения бизнеса, внутреннего общения в компании, ротации кадров и т.д. В компании блестяще доказана теорема — «хороший менеджер (лидер) может управлять всем». Руководители в компании перемещаются из бизнеса в бизнес внутри GE и неизменно добиваются высоких результатов, по сути не имея специальных знаний в специфике того или иного бизнеса (например химическое производство — телевидение, инвестиционный фонд -производство турбин и т.д.)
— Насколько применимы и актуальны идеи и методологии, которые реализованы в GE в Украине?
Я действительно убедился, что GE серьезно впереди «планеты всей». Там я увидел много реализованных управленческих идей, о которых пишутся книги только сейчас (я имею ввиду американский рынок), и часто в достаточно предположительном тоне. Некоторые подходы нам показались искусственными, некоторые даже вызывали улыбку, наверное сказывается разница в культурном восприятии тех или иных поведенческих аспектов. Одно бесспорно — гениальные идеи в гениальном исполнении принесли колоссальные плоды. Нам очень много еще необходимо понять, усвоить и развить с учетом особенностей нашей действительности.
Джек Уелч, подобно Томасу Эдисону, другому яркому представителю этой же компании, стал родоначальником принципиально нового подхода к проведению изменений в компании, позже получившему название «трансформации». И невозможно уже сегодня обойти опыт, накопленный этой компанией, беря, естественно все лучшее и у других компаний, включая опыт центрально-европейских стран. В GE кроме качественно нового подхода в изменении роли управленца, мы найдем множество управленческого инструментария, инициатив, блестящих классических примеров решений тех или иных управленческих проблем. Например, мы должны задуматься об изменении подхода в трактовке понятия «глобализация» в GE. Если раньше имелось ввиду отсутствие границ для товаров, потом и для материалов, сырья и комплектующих, то сейчас это означает прежде всего отсутствие границ для интеллекта. И говоря о странах бывшего Советского Союза, Джек Уелч четко и емко определил то что может его здесь заинтересовать — только интеллект. Нам стоит задуматься над этим и научиться работать с тем что мы имеем на сегодняшний день.
Boris Nesterenko, boston@diawest.net.ua
Интересное и полезное интервью.
Спасибо Александру и издателю.
Александр, red4591@mail.ru
Возможна ли сейчас дискусия с А И Савруком?
Олександр Саврук, os@scg.com.ua
Так, Олександре, я "на зв"язку":). ОС
| | Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі. |
|
|
