Маленькими шагами к большому успеху

11 лучших

Может ли просто хорошая компания стать «самой-самой»? И если может, то как? Джим Коллинз и его команда потратили пять лет на то, чтобы найти ответ на эти вопросы. Процесс проверки и отбора был очень скрупулезным. Он проводился по следующим критериям:

1. Изначально компания должна была находиться в числе середняков. Затем происходил прорыв в ряды «самых-самых». Выдающимися результатами мы называем те, которые в течение 15 лет с момента прорыва, по крайней мере, в три раза превышали средние.
2. Переход в ряды «самых-самых» должен был произойти на уровне компании. А не на уровне данного сектора экономики.
3. Компания должна была быть устоявшимся предприятием, а не новичком. К моменту прорыва она должка была существовать не менее 25 лет. Ее акции должны были быть представлены на бирже, по крайней мере, в течение 10 лет.
4. Прорыв должен был произойти не позднее 1985 года, чтобы исследователи располагали достаточным количеством данных для оценки устойчивости результатов.
5. К моменту прорыва каждая из компаний должна была быть крупным, стабильно функционирующим, самостоятельным предприятием.
6. На момент отбора рыночная стоимость компании должна была иметь тенденцию к повышению.

На следующем этапе необходимо было выявить факторы, способствовавшие преобразованиям. Для этого каждую из 11 выдающихся компаний сравнили с аналогичной компанией, имевшей все предпосылки совершить прорыв, но не сумевшей этого сделать.

Наконец началась серьезная исследовательская работа. Коллинз и его команда занялись изучением книг, статей, финансовых отчетов и социологических исследований по каждой компании. Они провели 84 интервью с менеджерами высшего звена и рядовыми сотрудниками. Досконально изучили персональные и профессиональные биографии 56 СЕО. Проанализировали схемы компенсации каждой компании. И, наконец, учли количество увольнений, структуру собственности, внимание со стороны СМИ и роль технологий. Результаты их исследований можно найти в книге «Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... And Others Don't» (HarperBusiness, 2001).

Мифы и реальность

Перед вами 1435 хороших компаний. Выясните, что произошло с каждой из них за 40 лет. Найдите среди них 11 выдающихся. Хотите, чтобы ваша компания стала двенадцатой?

Я назначаю вам лоботомию. Забудьте все, что вы знаете о том, как достичь выдающихся результатов. Поймите: почти все, что вы слышали о проведении реформ, — не более чем миф.

Миф о программе изменений: в соответствии с этим подходом, назначается день запуска преобразований, придумывается лозунг и начинается последовательное проведение мероприятий.

Миф о «горящей земле»: чтобы сотрудники убедились в необходимости перемен, должен случиться кризис.

Миф об опционах на покупку акций: стоит только заговорить об опционах, высокой зарплате и премиальных, как все уже готовы к любым переменам.

Миф о силе страха: страх остаться позади, страх, что кто-то другой может стать победителем, страх потерпеть поражение — считается, что все это способствует переменам.

Миф о приобретении: считается, что если для расширения своей компании вы можете купить другую компанию, то вы можете купить и путь к победе.

Миф о технологиях: совершить долгожданный прорыв можно с помощью технологий, которых нет у конкурентов.

Миф о революции: настоящие перемены должны быть предельно тяжелыми, изматывающими, болезненными — один значительный, разрушительный перелом.

Не то. Не то. Не то. Не то. Не то. Не то. Совсем не то.

Вот факты, разоблачающие каждый из этих мифов. Выдающиеся компании не давали преобразованиям пышных названий — и не использовали абсолютно никаких программ. Они не жалуются на кризис — и не создают его на пустом месте. Им не приходится придумывать стимулы для своих сотрудников — у тех есть свои собственные стимулы. Никем не доказано, что умение проводить реформы зависит от финансового положения компании. Страх не способствует переменам, зато возводит на трон посредственность. Вашей компании не стать выдающейся, поглотив другую компанию: никогда еще из двух посредственных компаний не получалось одной великой. Технологии бесспорно важны, но они приобретают значение только после того, как процесс преобразований начался. Что касается последнего мифа, то революция далеко не всегда приводит к революционным результатам — особенно если вы хотите добиться долгосрочного эффекта. Маловероятно, что переворот, или то, что воспринимается вашими сотрудниками как переворот, сделает вашу компанию выдающейся.

Мифичность этих утверждений стала очевидной после того, как в результате пятилетних исследований я и моя научная группа выявили ряд факторов, благодаря которым компании становятся выдающимися. Мы тщательно изучили деятельность 1435 признанных компаний, чтобы выделить среди них те, которые проделали скачок от оценки «не выше среднего» до самой высокой. Насколько высокой? После скачка общая доходность акций компании за пятнадцать лет должна была, по крайней мере, в три раза превышать средние рыночные показатели. При этом скачок должен был произойти независимо от состояния отрасли промышленности, в которой она работает. Если говорить точно, доходность акций тех компаний, которые мы признали выдающимися, в среднем в 6,9 раз превышает среднюю. Темпы роста стоимости акций «самых-самых» компаний оказались вдвое выше, чем у General Electric легендарного Джека Уэлча.

Кто бы мог подумать, что в списке «самых-самых» Abbott Laboratories (темп роста стоимости акций в 3,98 раза выше среднего), Fannie Мае (в 7,56 раза выше среднего), Kimberly-Clark Corp. (в 3,42 раза выше среднего), Nucor Corp. (в 5,16 раза выше среднего), Wells Fargo (в 3,99 раза выше среднего). Одним из таких сюрпризов стала бакалейная сеть Kroger Co. В течение 80 лет Kroger Co. переживала взлеты и падения, ничем не выделяясь на фоне других компаний. В последующие 15 лет она демонстрировала результаты в 4,16 выше средних. И на этом не остановилась. В период с 1973 по 1998 темпы роста стоимости акций Kroger Co. в 10 раз превзошли среднерыночные.

Мы обнаружили, что ни одно из этих резких эффектных превращений не случилось по волшебству. Всякий раз выяснялось, что компания, ее руководители и сотрудники прошли сквозь длительный процесс прагматических постепенных изменений. Этот процесс не давал им свернуть с намеченного пути. Твердая дисциплина неизменно одерживала верх над поспешным желанием хоть что-нибудь изменить (эффект махового колеса против эффекта замкнутого круга).

Остальные 1424 компании из нашего списка имели точно такие же возможности осуществить прорыв, но они купились на описанные выше мифы о переменах. Купились — и проиграли.

Как не происходят перемены

Представьте себе яйцо. Самое обыкновенное яйцо. Никто не обращает на него внимания. И уж конечно никто его не фотографирует, чтобы поместить фото на обложки журналов, посвященных акулам бизнеса. Но вот однажды скорлупа трескается и на свет появляется цыпленок.

Внезапно во всех ведущих газетах и журналах появляются заголовки: «Сенсационное превращение яйца!» или «Цыпленок совершает прорыв сквозь скорлупу!». Со стороны подобные истории выглядят настоящей сенсацией: как будто яйцо ни с того ни с сего превратилось в цыпленка.

А теперь представьте себе яйцо с точки зрения цыпленка.

Пока окружающий мир не обращал на яйцо ни малейшего внимания, цыпленок рос и развивался. С точки зрения цыпленка, момент вылупления — это всего лишь завершающий шаг в конце долгого пути. Как бы ни был важен этот шаг, вряд ли это такое уж кардинальное преобразование, как кажется со стороны.

Может, это и глупое сравнение, но в таком случае наш традиционный взгляд на изменения ничуть не разумнее. Все ищут в переменах момент чудесного превращения. Но спросите любого из «самых-самых» менеджеров, когда именно произошел прорыв. Вряд ли он сможет назвать день и час, когда стало ясно: свершилось!

Возьмем, к примеру, Wallgreens. В течение 40 лет компания ходила в середняках. И вдруг ни с того ни с сего в 1975 году Wallgreens стала набирать обороты. Все быстрее и быстрее. Без остановок. С 31 декабря 1975 года по 1 января 2000 года один доллар, вложенный в Wallgreens, принес вдвое больше, чем один доллар, вложенный в Intel, и почти в 8 раз больше, чем один доллар, вложенный в Coca-Cola. Это более чем в 15 раз превышает средние рыночные показатели.

Я попросил главного менеджера Wallgreens указать тот момент, когда его компания стала выдающейся. Он ответил: «Где-то между 1971 и 1980 годом». (Что ж, на редкость существенное уточнение!)

Опыт Wallgreens характерен практически для всех выдающихся компаний. Послушайте, что говорят их руководители. Abbott: «He было ни ослепительной вспышки, ни божественного откровения». Kimberly-Clark: «Подобные вещи не случаются в одночасье». Wells Fargo: «У нас не было чувства, будто кто-то повернул выключатель».

Мы вечно ищем перемены не там, где следовало бы, вечно задаем не те вопросы и делаем не те допущения. Некоторые даже склонны объяснять свои неудачи тем, что Уолл Стрит требует незамедлительных результатов. Но по уоллстритовским меркам успех компании определяется непрерывным ростом рыночных показателей. Компании, ставшие впоследствии «самыми-самыми», пользовались именно этим критерием. Уолл Стрит оказалась еще одним мифом. С его помощью компании пытались объяснить, почему они не следовали той схеме, которая действительно работает. Но цифры не лгут.

Как на самом деле происходят перемены

Теперь представьте себе большое маховое колесо — массивный металлический диск, закрепленный на вертикальной оси. Пусть диаметр этого колеса составляет 30 метров, толщина — 3 метра, а нес — 25 тонн. Колесо — это ваша компания. Нужно заставить колесо вращаться как можно быстрее, потому что момент импульса — это то, что со временем приводит к превосходным экономическим результатам.

Сейчас колесо находится в состоянии покоя. Нужно приложить невероятные усилия, чтобы стронуть его с места. Вы толкаете изо всех сил и в конце концов колесо поворачивается на несколько сантиметров. После двух-трех дней непрерывной работы вам удается совершить один полный поворот. Вы продолжаете толкать с неослабевающим упорством, и колесо начинает вращаться немного быстрее. Наконец, оно делает второй оборот. А вы все толкаете и толкаете. Колесо делает три, четыре, пять оборотов. С каждым разом оно вращается все быстрее и в какой-то момент — вы сами не заметите, в какой именно — происходит прорыв. Колесо начинает двигаться по инерции и вам уже не нужно прикладывать прежних усилий. Оно разгоняется, его движущая сила возрастает, а скорость увеличивается.

Это эффект махового колеса. Такое же ощущение возникает в компании, которая поднимается к вершинам. Возьмите, к примеру, Kroger Co. Как заставить 50 000 ее сотрудников принять новую стратегию, которая призвана, в конечном итоге полностью изменить структуру всех бакалейных магазинов? Вряд ли это удастся сделать с помощью одной большой программы изменений.

Вместо этого нужно подставить плечо к маховому колесу. Именно так поступил Джим Херринг, выступивший инициатором преобразования Kroger. Отказавшись от программ изменений и изощренных методов мотивации, он и его команда начали постепенно вращать колесо, доказывая на деле, что от того, чем они занимаются, будет толк.

«Мы представляли свои действия так, чтобы люди видели наши достижения, — говорит Херринг. — Мы хотели, чтобы не слова, а результаты вселяли в них уверенность».

Как вы думаете, почему большинство изощренных программ изменений в конечном итоге проваливается? Поскольку ответственность за эти программы невысока, доверие к ним постепенно уменьшается и отношение становится еще более безответственным. Это эффект заколдованного круга, противоположный эффекту махового колеса.

Компании, попавшие в заколдованный круг, искренне хотят перемен. Но им недостает размеренного порядка, необходимого для достижения эффекта махового колеса. Вместо этого они под звуки фанфар запускают программы изменений в надежде создать «группу поддержки». Едва начав двигаться в одну сторону, они тут же меняют направление. Через несколько лет подобных метаний они осознают, что даже не сумели набрать скорость. Они попадают в заколдованный круг: неудовлетворительные результаты вызывают желание что-нибудь изменить. Избирается новое направление и новый лидер. Это не дает компании набрать скорость. В конечном итоге она приходит к тем же неудовлетворительным результатам. И так по кругу. Тот, кто попадал в заколдованный круг, знают, как это подрывает дух компании.

Давайте посмотрим, что происходило с Warner-Lambert Со. в начале 80-х. Мы рассматривали ее в паре с Gillette. В 1979 году журнал Business Week опубликовал заявление Warner-Lambert Co. о том, что компания намерена стать ведущим производителем потребительских товаров. Год спустя она совершила поворот на 180 градусов и занялась выпуском лекарств. В 1981 году компания вновь сменила направление и занялась расширением производства за счет товаров повседневного спроса. Затем в 1987 году Warner-Lambert Co. снова прекратила производство потребительских товаров и заявила о своем желании составить конкуренцию компании Merck. В начале 90-х правительство

объявило о том, что реформа в области здравоохранения откладывается. Warner-Lambert Co. отреагировала на это тем, что возобновила производство бытовых товаров.

В период с 1979 по 1998 год Warner-Lambert Co. сменила трех СЕО и столько же раз была реорганизована. У каждого нового СЕО была своя программа, и каждый раз колесо останавливали и начинали вращать заново. Warner-Lambert Co. никак не могла выбраться из заколдованного круга и в 2000 году была поглощена компанией Pfizer.

Почему же «работает» эффект махового колеса? Потому что больше всего на свете реальные сотрудники реальных компаний хотят быть в составе команды-победителя. Они хотят внести свой вклад в достижение реальных результатов. Они хотят чувствовать радость и удовлетворение оттого, что все получается. Когда колесо набирает скорость и люди начинают видеть результаты, происходит маленькое чудо — все как один подставляют плечо к колесу и начинают толкать.

Вот так в действительности происходят перемены

Дисциплинированные люди: сначала «кто», затем «куда».

Вы — водитель автобуса. Автобус — ваша компания — стоит на месте. Нужно сделать так, чтобы автобус поехал. Вы должны решить, куда вы едете, каким маршрутом и кого берете с собой.

Многие полагают, что выдающиеся водители автобусов (читай, лидеры компаний) объявляют пассажирам, куда они едут, и немедленно отправляются в путь. Для этого они избирают новое направление или четко формулируют новое видение компании.

На самом деле выдающиеся лидеры ставят вопрос так: не «куда», а «кто». Первым делом они решают, кого взять с собой, а кого оставить за бортом. Затем надо правильно распределить места. И они придерживаются строгого порядка: сначала люди, потом направление. В любых, даже самых неблагоприятных обстоятельствах. Возьмите, к примеру, автобус Дэвида Максвелла. Когда в 1981 году он стал СЕО Fannie Мае, компания теряла один миллион долларов ежедневно. И это не считая 56 миллиардов, отданных в кредит. Максвелл должен был виступить перед отчаявшимся советом директоров и рассказать, куда он намерен двигаться, чтобы спасти компанию.

На вопрос «куда» Максвелл ответил так, как ответил бы на его месте любой выдающийся лидер: од сказал, что начинать нужно не с этого. В первую очередь нужно решить, кто отправляется в путь, а кого лучше высадить, и только во вторую — куда поедет автобус.

Максвелл заявил менеджерам, что место в Автобусе найдется только первоклассным сотрудникам, готовым делать первоклассную работу. Он лично побеседовал с каждым членом своей команды. И всем он повторял одно и то же: путешествие будет крайне тяжелым и изматывающим. Если вы не готовы ехать — скажите об этом и сойдите с автобуса. Без вопросов и взаимных упреков. В результате 14 из 26 менеджеров решили уйти. Их место заняли самые талантливые, самые трудолюбивые менеджеры.

После того как правильные люди оказались на правильных местах, Максвелл обратился к вопросу «куда». Результат не заставил себя ждать. Если в начале пребывания Максвелла в должности СЕО компания ежедневно теряла по миллиону долларов, то к концу она стала ежедневно зарабатывать четыре миллиона. Даже после ухода Максвелла его команда продолжала, оборот за оборотом, вращать маховое колесо. С 1984 по 1999 год вкладывать деньги в Fannie Мае было приблизительно в восемь раз выгоднее, чем в какую-либо другую компанию.

В том, что касается момента отправления, «самые-самые» лидеры признают три простые истины. Во-первых, если вы начинаете с вопроса «кто», вам будет легче приспособиться к внешним изменениям. Если кто-то оказался в автобусе только из-за маршрута, то вы попадете в затруднительную ситуацию, когда через 15 километров обстоятельства изменятся и вам придется сменить направление. Но если люди садятся в автобус в первую очередь потому, что, видя в нем других великих людей, то вы гораздо более толково и быстро будете адаптироваться к новым условиям. Во-вторых, если в вашем автобусе оказались правильные люди, то вы можете не беспокоиться о том, чтобы найти для них стимул. Для них лучший стимул — быть в составе команды-победителя. И, в-третьих: если вы оставили «не тех» людей в вашем автобусе, все остальное теряет смысл. Вы можете двигаться в правильном направлении, но все равно не сможете войти в число «самых-самых». Если доверить выдающийся замысел посредственным людям, результат окажется столь же посредственным.

Лиса или еж?

Представьте себе двух животных: лису и ежа. Древние греки считали, что лиса знает много, но ничего существенного, а еж знает всего одну вещь, но зато самую важную. Оказывается, что все «самые-самые» лидеры — ежи. Они могут представить огромный сложный мир в виде простого механизма, вывести основной принцип, лежащий в основе всех процессов. Это не значит, что ежи мыслят примитивно. Выдающиеся 'мыслители упрощают сложное в том смысле, что проникают в самую суть явления (вспомните Адама Смита и «невидимую руку рынка» или теорию эволюции Чарльза Дарвина). Подобно им выдающиеся лидеры разрабатывают свою «ежовую концепцию», которая, в принципе, элементарна, но в то же время говорит о способности видеть проблему изнутри.

Как прийти к «ежовой концепции» в вашей компании? Прежде всего, взгляните правде в глаза. Спросите себя: «Почему мы сидим по уши в дерьме?» Да, это грубо. Но именно такого рода вопрос необходим для того, чтобы захотелось что-то предпринять. Когда в компании проводятся конструктивные реформы, дебаты между ее руководителями напоминают ожесточенные научные прения. Умные, практичные люди изучают факты и спорят о том, что они означают. Главное здесь не выиграть спор, а найти правильный ответ — и в конечном итоге выработать эффективную «ежовую концепцию».

Для этого нужно ответить на три важных вопроса: что мы можем делать лучше всех? (А также — что мы никогда не сможем делать лучше всех?) На каком топливе будет работать наш экономический двигатель (прибыль, приходящиеся на «икс», или денежные потоки, приходящаяся на «икс»)? Что больше всего волнует наших ключевых сотрудников? Ответьте честно на эти три вопроса, и вы нащупаете «ежовую концепцию».

Например, пока руководители Wells Fargo не выработали «ежовую концепцию», они пытались превратить свою компанию в глобальный банк. Компания напоминала уменьшенную копию Citicorp. И притом весьма посредственную.

Затем команда Wells Fargo задалась вопросом: «Что мы можем делать лучше, чем любая другая компания?» Взглянув в лицо реальности, ее руководители признали, что Wells Fargo никогда не станет крупнейшим банком мира. И тогда они прекратили финансирование большинства международных операций. Ясно было также и то, что после отмены законодательных ограничений на банковскую деятельность коммерческие банки будут встречаться на каждом углу. Поэтому в качестве основного экономического двигателя была выбрана прибыль, приходящаяся на одного служащего, а не на одну транзакцию. Банк Wells Fargo сменил направление и одним из первых стал совершать все операции через центральный офис посредством электронной связи. Прибыль из расчета на сотрудника резко возросла. Наконец, когда речь зашла о том, к чему команда придает особое значение, все ее участники были настроены единодушно: их возмущали бессмысленные расходы и погоня за привилегиями, присущие традиционной банковской культуре. Они гордо называли себя «спартанцами» в пропитанной духом расточительства среде банкиров. Таким образом, Wells Fargo наметила свою «ежовую концепцию»: управляйте отделением как обособленным бизнесом, сосредоточьтесь на Западных Штатах и непрерывно увеличивайте объем прибыли из расчета на одного служащего. Слова «управляйте так, будто это обособленный бизнес» и «управляйте так, будто вы — владелец» стали девизом компании. Простота и концентрация — вот что было самым главным. Фанатично придерживаясь этого простого принципа, Wells Fargo достигла выдающихся результатов.

На пути к выдающимся результатам очень важно определить свою «ежовую концепцию». Но понимание проблемы изнутри не приходит в одночасье. Выдающиеся компании потратили в среднем по четыре года на формирование своей «ежовой концепции». Это итеративный процесс: ставятся острые вопросы, возникают горячие споры, предпринимаются решительные действия и проводится критический разбор ситуации без взаимных упреков и обвинений — и так по кругу. В этом процессе участвуют «правильные» люди, осознавшие суровую реальность и опирающиеся на три основных принципа. Вот так цыпленок и пробивается сквозь скорлупу яйца.

Что следует принести в жертву

Если вы по-настоящему требовательный руководитель, у вас наверняка есть предельно четкий список того, что необходимо сделать. А теперь обратите внимание вот на что: где список того, от чего следует отказаться? Мы привыкли считать, что лидеры должны побуждать к действию. И это действительно так: чтобы толкать маховое колесо, нужно прикладывать огромные совместные усилия. Однако выдающиеся лидеры отличаются еще и тем, что безжалостно отсекают все, что не укладывается в их «ежовую концепцию».

Когда Дарвин Смит и его команда определили «ежовую концепцию» для Kimberly-Clark, передними возникла дилемма. С одной стороны, они понимали, что самый надежный путь к вершинам — производство товаров повседневного спроса. Здесь компания уже продемонстрировала свой потенциал, триумфально продвинув на рынок марку Kleenex. С другой стороны, основным источником дохода компании уже на протяжении ста лет были фабрики по производству мелованной бумаги для журналов и блокнотов. Даже город в штате Висконсин, названный в честь компании Кимберли, был построен вокруг бумажной фабрики Kimberly-Clark.

И все же факт остается фактом: наилучшим вариантом для Kimberly-Clark было производство товаров массового потребления. Если бы Kimberly-Clark продолжала заниматься исключительно производством бумаги, она все также "ходила бы в крепких середняках. Однако чтобы стать выдающейся, ей требовалось одержать победу над P&G и Scott Paper Co. и превратиться в ведущего производителя бумажных изделий повседневного спроса. А это значит, что компания должна была «отдать на заклание» свои бумажные фабрики.

И Дарвин Смит решился. Один из директоров назвал это решение «самым отчаянным решением, которое когда-либо принимал СЕО». Смит продал бумажные фабрики. Он даже продал фабрику в Висконсине. А затем пустил все деньги на подготовку к героической схватке с Procter&Gamble и Scott Paper. Аналитики с Уолл Стрит высмеяли этот ход, а деловая пресса назвала его неразумным. Но Смит и глазом не моргнул.

Двадцать пять лет спустя Kimberly-Clark вышла из схватки победителем, став лучшим в мире производителем изделий на бумажной основе. Компания обогнала P&G в шести из восьми категорий и полностью поглотила своего главного противника — компанию Scott Paper. Под руководством Дарвина Смита курс акций Kimberly-Clark рос в четыре раза быстрее среднего.

При этом компания оставила позади таких гигантов, как Coca-Cola, General Electric, HP и ЗМ. Решив, от чего следует отказаться, Смит запустил колесо. Но это было только начало. После продажи фабрик Kimberly-Clark предстояло приложить еще миллион усилий, чтобы завершить преобразования. Прошли годы, прежде чем компания набрала такую скорость, что пресса по достоинству оценила ее скачок. В одном журнале было сказано: «Когда Kimberly-Clark объявила о своей готовности лицом к лицу бороться с P&G... мы предсказывали самое худшее. Что за глупая затея? Оказалось, что затея совсем не глупа. А даже, наоборот, гениальна». Разница между этими статьями — 21 год.

А теперь начинается самое главное

Нам потребовалось пять лет, чтобы выяснить, благодаря чему компании становятся выдающимися. Или десять с половиной человеко-лет. Фактически, мы тоже вращали маховое колесо. Самым примечательным в наших исследованиях стало то, что ни одна из выдающихся компаний не испытала момента волшебного превращения. Ничего подобного не испытали на пути к пониманию и мы. Оказывается, к выдающимся результатам ведут простота и старательность. Ясность, а не мгновенное озарение. Каждый должен сосредоточиться на том, что жизненно важно. И не обращать внимания на то, что к делу не относится.

Вот к каким выводам я пришел после пяти лет исследований. Я убежден, что наши выводы могут пригодиться не только СЕО, но и простым людям вроде нас с вами — независимо оттого, чем мы занимаемся. Многие, наверное, спросят: «А что если мой СЕО не воспримет ваши идеи?» Отвечаю: не волнуйтесь об этом. Лучше сконцентрируйтесь на деле: попробуйте избавиться от посредственностей и сдвинуть маховое колесо с мертвой точки хотя бы в той области, за которую вы отвечаете. До тех пор пока мы сами решаем, кто останется в нашем мини-автобусе, каждый из нас способен совершить маленький прорыв. Не важно, все СЕО восприняли наши идеи или нет. Главное, что мы с вами их принимаем. А теперь — за работу.