Теоретичні основи реінжинірингу бізнес-процесів

Поняття реінжинірингу бізнес-процесів
Управління за допомогою бізнес-процесів
Ролі та ресурси при реінжинірингу бізнес-процесів

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) — один з механізмів, що використовується для досягнення таких цілей, тому, незважаючи на практичну відсутність прикладів застосування його на практиці (особливо в Україні) як методу управління, інтерес до нього є величезним.

Постійні покращення — це життєва філософія будь-якої організації сьогодні, якщо вона хоче вижити та успішно функціонувати.

Але в сьогоднішніх умовах не завжди можливо утримувати свої позиції на ринку, реалізуючи лише незначні покращення в процесах. Процеси можуть перетворитися на “непридатні”, і, якщо це трапиться, не буде сенсу налагоджувати або поліпшувати їх; краще почати із самого початку і створити щось нове, адекватне ситуації.

РБП — це інструмент, спеціально розроблений з метою використання за обставин, що вимагають масштабних змін, забезпечити які використовувані раніше схеми покращення процесів не в змозі. Але це не означає, що РБП заміняє собою постійні покращення. Якщо на підприємстві вже проведений реінжиніринг певного процесу, то далі будуть потрібні методи безперервних покращень (continuous improvement), що носять технологічний характер, які потрібно застосовувати, щоб успішно функціонувати й у майбутньому.

Реінжиніринг бізнес-процесів бере свій початок від двох статей, написаних у 1990 році Хаммером (Hammer) та Давенпортом і Шортом (Davenport and Short). Хоча самому терміну РБП зовсім небагато років, більшість теорій, на яких він базується, набагато старші.

У 1980-х рр. у багатьох організаціях було впроваджено систему Тотальної якості (Total Quality). Саме ця система була родоначальником ідеї управління процесами. Багато методів системи Тотальної якості змушують по-новому подивитися на роботу і на її мету, і ці методи дають цінну інформацію для управління бізнес-процесами (Business Process Management, BPM). Це такі методи : метод аналізу процесів (Method for Analyzing Processes, MAP), внутрішньофірмова оцінка діяльності (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), аналіз сприйняття процесів (Process Perception Analysis, PPA), управління якістю процесів (Process Quality Management, PQM). Всі вони відіграють важливу роль у будь-якому масштабному проекті з реінжинірингу бізнес-процесів.

Головне, що забезпечує РБП, — це спосіб досягнення цілей, які довгий час вважалися теоретично досяжними, але насправді в більшості організацій не вистачало ні технологій, ні здатності досягти їх. Сьогоднішній інтерес до РБП сьогодні, випливає головним чином із тверджень, що він є ефективним засобом досягнення більшої вигоди, і це справді є призначенням методу-досягнення вигоди як з погляду кращого задоволення замовників, так і з погляду поліпшення результатів роботи компанії.

Реінжиніринг бізнес-процесів — це створення цілком нових і ефективніших бізнес-процесів без врахування наявних. РБП використовує велику кількість інструментів і методів всередині звичайної структури, але його фокус спрямований насамперед на об'єднання функцій на макроорганізаційному рівні. Це означає, що субпроцеси можуть здійснюватися в рамках однієї функції або підрозділу, і до них теж можна застосувати РБП.

З даного визначення випливає безліч висновків. По-перше, щоб почати з “чистого аркуша”, потрібен “вільний” індивідум, здатний думати поза межами й існуючими системами встановленого порядку справ та вихідних припущень. Більшість сьогоднішніх працівників підприємства вважає, що існуюча практика є нормальною і неминучою. Щоб ефективно використовувати РБП, потрібно змінити цей погляд.

По-друге, РБП ставить під сумнів багато загальноприйнятих припущень щодо значної кількості явищ.

Третім висновком, що випливає з визначення РБП, є те, що РБП вимагає значного обсягу творчості, яка об’єднає об'єкти й ідеї, раніше роз'єднані.

Четвертий висновок, що випливає з визначення РБП, стосується використання технології. Помилково вважається, що РБП припускає лише використання технології. Насправді технологія — лише одна з рушійних сил радикальних змін. На практиці найчастіше реінжиніринг включає і інші елементи: наприклад, правильне використання принципів управління процесами, деякі підходи до вирішення проблем, використання методів розвитку організації і методів Тотальної якості, а також сучасні методи мотивації і управління персоналом.

РБП — це один з багатьох засобів, що є у розпорядженні менеджерів, зацікавлених у покращенні роботи своїх організацій. Він може допомогти досягти значних змін і покращень, так само як і більшість інших засобів, але залишається усього лише інструментом. РБП будується на проектній основі; це не теорія.

Дехто намагається визначити місце РБП як заміну системи Тотальної якості або, у певному значенні, як розширення системи Тотальної якості. Система Тотальної якості — безупинний процес зміни і розвитку організації. Програми Тотальної якості мають початок, середину і кінець. І єдиний засіб підтримувати загальну якість — це зробити його неодмінною умовою діяльності компанії не тільки на визначений період часу, а назавжди. Тотальна якість, коли її впроваджують із розумінням, умінням і обережністю, є по-справжньому закінченою і цілісною системою управління організацією; якщо ж ні, то вона неминуче через якийсь час зазнає краху.

Більшість організацій сьогодні побудована за функціями і рівнями ієрархії, і існує укорінене переконання, що це не тільки найприродніший і найефективніший , але взагалі єдиний засіб організації. Так було ще до того, як структуру організації стали вивчати за допомогою наукових методів наприкінці 19 століття.

Науковий підхід до управління (Scientific Management), розроблений Ф.В. Тейлором, є найкращим вираженням цих ідей. Він стверджував, що робота може бути виконана найбільш продуктивно, якщо розбити її на прості елементи і, якщо люди, особливо робітники, розподіляються керівниками і спеціалізуються на конкретній простій частині роботи. Він також вірив у важливу роль управління. "Тільки шляхом повної стандартизації методів, прискореного впровадження кращих досягнень і умов праці, а також посилення кооперації можна забезпечити більш швидке виконання роботи. І обов'язок дотримуватися стандартів і збільшувати кооперацію лежить тільки на керівниках". Природним наслідком цих поглядів стало поширення функціональних організаційних структур.

Не один Тейлор з числа ранніх теоретиків менеджменту прийшов до таких поглядів. Анрі Файоль вважається "батьком" теорії управління, хоча він і не такий відомий, як Тейлор. Він твердив, що менеджмент — це сукупність універсальних принципів, яким можна навчити, якщо їх правильно визначити. Він розробив список із 14 принципів, перший з яких стосувався поділу праці і називався "Принцип поділу праці для того, щоб вести діяльність продуктивніше".

Функціональна спеціалізація була також центральною темою Макса Вебера (Мах Weber), автора терміна і теорії бюрократії. Він вважав, що бюрократія є найефективнішим способом управління складними організаціями і стверджував, що бюрократія перевершує будь-який інший засіб у плані точності, стабільності, дисциплінованості і надійності. Вебер вважав, що існує шість складових блоків бюрократії, першим із яких є функціональна спеціалізація.

Хоча ідеї цих піонерів теорії управління багато в чому дискредитовані сьогоднішніми теоретиками, вони дотепер справляють величезний вплив на організації у всьому світі. Більшість їх побудована за функціональним принципом і базується на фахівцях, що виконують спеціалізовані завдання. Це загальновідоме правило так глибоко вкоренилося, що тільки нещодавно дехто почав замислюватися над ефективністю його застосування, не кажучи вже про те, щоб поставити це правило під сумнів і запропонувати альтернативні можливості.

Хоча функціональне управління широко використовується, вже давно визнано, що воно породжує безліч складнощів. Різні функціональні структури часто мають дуже вузький погляд і не зацікавлені в тому, що їх безпосередньо не стосується. Часто доводиться спостерігати, як бухгалтерія зацікавлена лише в одержанні виробничої і фінансової інформації і зовсім не цікавиться факторами, що причиняються до конкретної виробничої ситуації . Часто створюється враження, що люди поводяться так, начебто між ними насправді немає нічого спільного.

Іншою загальною рисою функціональних організацій є те, що руйнівна конкуренція між функціональними структурам заохочується енергійніше, ніж боротьба з зовнішніми конкурентами. Можливо, класичним прикладом цього є споконвічний конфлікт між співробітниками відділу маркетингу і збуту з одного боку і виробничниками — з іншого.

Обмін інформацією також часто значною мірою гальмується через надмірну схильність до бюрократичних звичок передавати повідомлення нагору по ланцюжку: начальнику функціонального відділу для того, щоб передати їх начальнику іншого функціонального відділу і потім вже спустити вниз по ланцюжку. І це замість того, щоб передати інформацію безпосередньо потрібному одержувачу. Це відбувається через багато причин, головним чином через брак довіри до людей з інших функціональних відділів, а отже, через страх якимось чином підставити себе під удар або потрапити в пастку .

Компаніям довелося визнати, що вони витрачають величезні гроші і час на управління своєю функціональною ієрархією. Для більшості менеджерів – це єдина мета їхнього трудового життя. Але робота не рухається вгору і вниз за функціональною ієрархією, вона "тече" крізь організацію у вигляді набору бізнес-процесів, які в більшості організацій є некерованими, за них ніхто не відповідає.

Бізнес-процес — це потік роботи, що переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів, очевидно, від одного відділу до іншого. Процеси можна описати на різних рівнях, але вони завжди мають початок, визначену кількість кроків і чітко обумовлений кінець. Не існує стандартного переліку процесів, і організації повинні розробляти свої власні. Не в останню чергу це відбувається через те, що таким чином у конкретній організації досягається глибше розуміння її ситуації, коли її описують через процеси. Опис бізнес-процесів навіть на макрорівні часто приводить до чудових результатів, що дозволяє глибше “проникнути” у сутність явищ. Зв'язки і взаємовідносини, що ігнорувалися або не усвідомлювалися, зненацька виявляються ключовими для ефективного функціонування всієї організації, не кажучи вже про процеси, яких вони стосуються.

Макропроцес можна розбити на субпроцеси ( наприклад, на одержання замовлення, доставку продукції, контроль за оплатою рахунків дебіторами), які можна описати дуже детально, але принцип буде скрізь один: описується потік роботи від однієї людини до іншої. Не існує жорстких і простих правил щодо того, наскільки широко або вузько варто описувати процеси, і організації виробляють різні погляди, навіть на процеси, які вони описують, є схожими. На практиці це не має значення за умови, що описані процеси становлять повні і суцільні потоки роботи і жодні етапи не пропущені. Це стосується також опису субпроцесів, на які повинні розбиватися великі процеси.

Процеси — це потоки роботи, і в них є свої межі, іншими словами, початок і кінець. Для будь-якого окремо взятого процесу ці межі встановлені початковими або первинними входами, з якого він починається. Ці входи відкриваються первинними постачальниками процесу. Процес закінчується виходом, одержанням результату первинними клієнтами процесу. Наприклад, первинним входом у процесі збуту може бути замовлення, отримане відділом збуту. Первинним виходом процесу може бути, наприклад, придбання нового обладнання або отримання певної інформації, надання певної послуги. Первинним виходом процесу збуту може бути пред'явлення чеків у банку до оплати.

Після початку процесу у нього може з'явитися значна кількість вторинних входів. Наприклад, управлінська інформація, яку забезпечує відділ інформаційних систем, може знадобитися на різних стадіях.

Так само як існують вторинні входи, існують і вторинні виходи. Вони виникають як побічні продукти процесу і не є його головною метою. Прикладом тут може служити звіт про кількість понаднормового часу, відпрацьованого персоналом для забезбечення виробничого процесу. Вторинні виходи зазвичай ініціюють інші процеси.

Єдиною метою процесу є задоволення вимог клієнтів, яких можна розділити на п'ять різних типів: перший тип — це первинні клієнти, ті, які одержують первинний вихід; другий тип складають вторинні клієнти, що знаходяться поза процесом і одержують вторинні виходи, третій тип — непрямі клієнти, що не одержують первинного виходу, але є наступними в ланцюжку, тому пізніший за часом вихід відображається на них. Четвертий тип клієнтів — зовнішні клієнти (за межами компанії), які одержують вихід процесу, — дистриб'ютори, агенти, роздрібні продавці, інші організації і т.д. Нарешті, існують зовнішні непрямі клієнти, споживачі (п'ятий тип). Ці категорії необов’язково присутні кожна окремо, можуть бути випадки, коли вони перетинаються.

У будь-якій організації існують як основні, так і допоміжні процеси. Основні процеси — це процеси поточної діяльності компанії, результатом яких є виробництво виходів, необхідних зовнішнім клієнтам. Допоміжні процеси забезпечують існування первинних процесів.

У реінжинірингу бізнес-процесів виділяють багато різних ролей; крім того, потрібні певні ресурси. Шість ключових ролей: власник процесу (process owner), лідер команди (team leader), комунікатор (facilitator), учасник команди (team member), зовнішній консультант (external consultant) і координатор (coordinator).

Ідея призначати кого-небудь власником процесу є відносно новою. Власник процесу відповідає за хід і результат усього процесу в цілому, а оскільки процеси пронизують всю організацію наскрізь, таке формулювання припускає відповідальність за роботу різних функціональних підрозділів.

Бути власником процесу — це зовсім не те, що управляти лінійним або функціональним підрозділом. Менеджер у підсумку відповідає за продуктивність і ефективність щоденної діяльності свого підрозділу. Він повинен глибоко і точно розуміти потреби "клієнтів" свого підрозділу, щоб переконатися, що виконується саме те, що потрібно, а потім управляти людьми таким чином, щоб забезпечити продуктивне виконання роботи. Лінійний менеджер відповідає лише за частину загального процесу, у фокусі його уваги ефективність повсякденної, поточної роботи.

Крім того, власник процесу займається вимірюванням і удосконаленням ефективності всього процесу. Таким чином, роль власника процесу не в тому, щоб управляти повсякденною рутиною кожної (або хоча б однієї) складової процесу, а в тому, щоб забезпечувати продуктивність, ефективність і адаптивність усього процесу і кожної з його складових .

• Ефективність на макрорівні містить у собі чітке уявлення про потреби кінцевого споживача і про їхню обгрунтованість, у тому числі про те, чи можна задовольнити ці потреби іншим способом, за допомогою інших людей або процесів. На мікрорівні поняття ефективності стосується всіх точок дотику проміжних споживачів, забезпечуючи всебічний і ретельний аналіз цих потреб із врахуванням можливостей їх задоволення іншим, кращим способом. Так, власник процесу переконується, що мета процесу реально існує і що люди, зайняті в процесі, роблять саме те, що потрібно.
• Продуктивність, або, іншими словами, правильний шлях до мети — це передовсім обов'язок керівника підрозділу, але власник процесу, очевидно, зацікавлений у ньому і відповідає за продуктивність роботи на стику між різними підрозділами, де часто виникає багато проблем. Він особливо піклується про те, щоб на різних стадіях розглянутого процесу - чи всередині підрозділів, чи на стику між ними — використовувалися правильні показники оцінки роботи.
• Адаптивність — третя найважливіша характеристика. Продуктивність і ефективність вже давно вважаються ключовими поняттями, але визнання важливої ролі адаптивності відбулося зовсім недавно. Багато бізнес-процесів в організаціях у момент їх впровадження піддавалися всебічному і повному аналізу і насправді були як продуктивними, так і ефективними, проте сьогодні вони хоча ще й залишаються продуктивними, але вже не є ефективними. Проблема в тому, що вони впроваджувалися в часи, коли зміни відбувалися набагато повільніше, ніж сьогодні. Раніше про адаптивність майже не думали. Передбачалося, у явній або завуальованій формі, що як тільки система розроблена і впроваджена, потрібно лише одне: щоб менеджери забезпечили її безперебійну роботу.