Реинжиниринг — путь к переменам

1. Вступление.
2. Формальное определение реинжиниринга бизнес-процессов.
3. Пример «ИБМ Кредит».
4. Пример «Кодак».
5. Основные тенденции.
6. Чем реинжиниринг не является.

Подобное неформальное определение сути реинжиниринга годится для живого разговора, так как оно дает людям общее представление о том, что мы подразумеваем под реинжинирингом бизнеса. Но каждому, кто хочет заняться реинжинирингом в своей компании, необходимо нечто большее.

Как компания осуществляет реинжиниринг своих бизнес-процессов? С чего начать? Кто принимает в этом участие? Откуда возникают идеи радикальных изменений?

Мы наблюдали, как компании методом проб и ошибок находили ответы на вопросы, касающиеся радикальных перемен в способах ведения бизнеса. Мы играли роль советников для тех, кто проводил подобные изменения, а за другими просто наблюдали. На основе их опыта — а также нашего собственного — и возникла концепция реинжиниринга бизнеса, исходя из которой мы разработали принципы создания компании заново. Для реализации этих принципов мы и сотрудничающие с нами компании выработали набор определенных методов. Это не готовые формулы, а творческие инструменты, которыми могут воспользоваться любые компании для изменения способов ведения своих дел.

Опыт применения этих методов как нами, так и нашими клиентами вдохновляет. Будучи правильно примененными, т.е. с умом и творчески, они могут привести к поразительному улучшению экономических результатов. Цель этой книги — рассказать о реинжиниринге бизнеса и о том, как можно с успехом проводить его в различных компаниях.

Сначала давайте попробуем дать более точное определение реинжиниринга. Строго говоря, реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова.

Ключевое Слово: Фундаментальный

Первое ключевое слово — «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными или даже неприемлемыми.

Реинжиниринг начинается «с чистого листа» — никаких готовых предположений, ничего заранее заданного. Дело в том, что компании, приступающие к реинжинирингу, должны избегать традиционных подходов, как правило, прочно укоренившихся в их бизнес-процессах. Сам по себе вопрос:

«Как мы можем более эффективно осуществлять проверку кредита, имеющегося у клиента?», уже заведомо предполагает, что подобная проверка должна обязательно осуществляться. Однако в целом ряде случаев расходы на такую проверку значительно превышают возможные потери от превышения кредита, которые она должна предотвратить. Реинжиниринг прежде всего призван определить, чем компания действительно должна заниматься, и только потом уже — как она должна это делать. При реинжиниринге ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.

Ключевое Слово: Радикальный

Второе ключевое слово в нашем определении — это «радикальный», которое является производным от латинского «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса — это все равно что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

Ключевое Слово: Существенный

Третье ключевое слово — это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Если показатели компании лишь на 10% отстают от намеченных, если ее затраты превышаются на 10%, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осуществляться на 10% оперативнее — такая компания вовсе не нуждается в реинжиниринге. Из этой 10-процентной ямы компанию вполне могут «вытащить» более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и т.д. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.

Исходя из нашего опыта, мы разделили компании, решающиеся на реинжиниринг бизнеса, на три категории. Первую составляют фирмы, которые вдруг обнаруживают, что оказались в большой беде. У таких фирм попросту не остается другого выбора. Если издержки компании оказываются на порядок выше, чем у конкурентов или чем позволяет сам характер ее бизнеса, если обслуживание проходит на таком ужасном уровне, что клиенты открыто выражают свое возмущение, если продукция терпит неудачу на рынке в два, три или пять раз чаще, чем аналогичный товар конкурентов, если, иными словами, деятельность компании нуждается в кардинальных улучшениях, то такая компания совершенно определенно должна провести полный реинжиниринг бизнеса.

Ко второй категории относятся компании, которые еще не попали в бедственное положение, но чье руководство уже предчувствует грядущую катастрофу, как случилось с компанией «Аэтна Лайф энд Кэжуалти» во второй половине 80-х годов. Некоторое время текущие финансовые показатели фирмы могут выглядеть вполне благополучно, но в долгосрочной перспективе тучи уже сгущаются: новые конкуренты, изменение требований клиентов к характеристикам товаров и услуг, изменение правовой или экономической ситуации — все это угрожает не оставить камня на камне от фундамента нынешнего процветания фирмы. Такие компании способны заблаговременно осознать насущную потребность в реинжиниринге — прежде, чем их настигнет крах.

Компании третьего типа предпринимают реинжиниринг, когда они достигают пика своего успеха. У них нет никаких заметных трудностей — ни в данный момент, ни в перспективе — но руководство таких компаний состоит из людей предприимчивых и активных. В качестве примеров здесь можно назвать такие компании, как «Холлмарк» и «Уол-Март». Эта категория фирм видит в реинжиниринге своего бизнеса возможность развить достигнутый успех и еще дальше обойти конкурентов. Наращивая производительность, они стремятся поднять планку конкуренции на недосягаемую высоту и поставить остальных в еще более жесткие условия соперничества. Очевидно, что осуществить реинжиниринг бизнеса, имея сильные позиции на рынке, довольно сложно. Зачем менять правила игры, если вы и так победитель? Но известно, что отличительный признак истинно преуспевающей компании — это готовность пренебречь тем, что так долго приносило успех. По-настоящему великая компания не удовлетворяется достигнутыми результатами. По-настоящему великая компания способна добровольно отказаться от давно опробованных и доказавших свою эффективность методов в надежде обнаружить что-то, еще более удачное.

Мы иногда объясняем различия между тремя перечисленными категориями следующим образом: компании первой категории безнадежно больны, они врезались в стену и лежат, поверженные и обреченные; компании второй категории мчатся на большой скорости и видят впереди некое неотвратимо приближающееся препятствие — может быть, такую же стену? И наконец, компании третьего типа — эти отправились на автомобильную прогулку в ясный, тихий полдень, где ничто не предвещает ни малейших неприятностей. Вот самое подходящее время, решают они, остановиться и быстренько соорудить крепкую стену на пути всех остальных!

Ключевое Слово: Процессы

Четвертое ключевое слово в нашем определении — это «процессы». Хотя из всех слов определения оно наиболее важное, оно в то же время является именно тем понятием, которое представляет наибольшую трудность для большинства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.

Мы определяем бизнес-процесс как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. В первой главе мы уже приводили примеры конкретных процессов, таких как выполнение заказов, где заказ рассматривался как то, что имеется «на входе», а результатом являлась доставка заказанных товаров клиенту. Иными словами, доставка заказа непосредственно клиенту — это та ценность, которая создается в данном процессе.

Под влиянием идей Адама Смита, предписывающих разбивать работу на простейшие задачи и распределять их между соответствующими специалистами, современные компании и их менеджеры в основном фокусируют свое внимание на индивидуальных задачах, составляющих данный процесс: получение бланка заказа, получение заказанного товара на складе и т.д. При этом они склонны упускать основную цель, которая состоит в том, чтобы вручить заказанный товар клиенту. Отдельные задачи, входящие в данный процесс, очень важны, но выполнение любой из них само по себе ничего для клиента не значит, если процесс в целом не срабатывает, т.е. если в результате этого процесса не обеспечивается доставка товара клиенту.

Мы воспользуемся двумя примерами реинжиниринга, чтобы проиллюстрировать его механизм и возможности, которые он дает компании. Читая описание конкретных случаев, полезно всегда помнить четыре ключевых слова, характеризующих реинжиниринг: «фундаментальный», «радикальный», «существенный», «процесс», причем особенно — слово «процесс». Мышление, ориентированное на задачи, — фрагментация работы на ее простейшие компоненты и распределение их между соответствующими специалистами — лежало в основе организационной структуры компаний на протяжении последних двух столетий. Сдвиг ориентации мышления с задач на процессы уже идет, и этот сдвиг выражается в радикальных переменах, которые произошли в таких определяющих общее направление развития бизнеса компаниях, как «ИБМ Кредит» и «Кодак».

Первым примером служит «ИБМ Кредит Корпорейшн», дочерняя компания, целиком принадлежащая «ИБМ», которая — будь она независимой — заняла бы достойное место в рейтинге журнала «Форчун» 100 крупнейших компаний сферы услуг^x. «ИБМ Кредит» занимается финансированием продаж компьютеров, программного обеспечения и услуг, производимых «ИБМ Корпорэйшн». Эта область деятельности особенно ценится «ИБМ», поскольку кредитование покупок клиентов чрезвычайно прибыльный бизнес.

В ранние годы своего существования «ИБМ Кредит» действовала в чисто диккенсовском духе. Когда торговые агенты «ИБМ» на местах звонили с просьбой о кредитовании продаж, они попадали к одному из 14 человек, сидевших за столом в конференц-зале «ИБМ Кредит» в Олд Гринвиче, штат Коннектикут. Тот, кто отвечал на звонок, регистрировал запрос о финансовой сделке на листке бумаги. Это был первый этап.

На втором этапе другой сотрудник доставлял этот листок наверх, в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял платежеспособность потенциального заемщика. Затем этот специалист записывал результаты проверки все на том же листке бумаги и отправлял его в следующее звено процедурной цепочки — в коммерческий отдел.

Коммерческий отдел отвечал за изменение стандартного кредитного договора в соответствии с запросами клиента. В данном отделе имелась собственная компьютерная система. После составления текста договора специальный сотрудник отдела коммерческих операций вносил все особые условия кредитования в бланк запроса — все тот же листок бумаги. Этим завершался третий этап.

Далее (этап четвертый) запрос поступал к человеку, занимавшемуся калькуляцией цен, который вводил данные в электронную таблицу на своем персональном компьютере, чтобы определить, какую процентную ставку надо назначить клиенту. Размер ставки опять же записывался на бумажном бланке запроса, который вместе с другими бумагами попадал в канцелярию, на пятый этап.

В канцелярии администратор превращал всю полученную информацию в письмо, готовое к отправке торговому представителю по «Федерал Экспресс».

Весь процесс занимал в среднем 6 дней, хотя порой растягивался и до двух недель. С точки зрения торгового представителя подобный круговорот был слишком долог, поскольку давал клиенту целых 6 свободных дней, в течение которых тот мог или найти иной источник финансирования, или соблазниться предложениями другого продавца компьютеров, или же попросту вообще отменить сделку. Поэтому торговому представителю оставалось только постоянно названивать и взывать: «Где договор на мою сделку, когда же вы наконец его подготовите?». Естественно, что никто толком не мог ответить на его вопрос, поскольку запрос застревал в одном из звеньев процедурной цепочки.

Пытаясь усовершенствовать этот процесс, «ИБМ Кредит» предприняла несколько попыток добиться хотя бы каких-то изменений. Например, было решено установить контрольный пост, чтобы в любой момент можно было оперативно ответить на вопросы торгового представителя о том, на какой стадии в данный момент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять бланк запроса дальше по цепочке, должен был возвращать его обратно на контрольный пост, куда изначально поступали звонки с запросами. Таким образом администрация могла регистрировать завершение каждого этапа оформления кредита, прежде чем посылать бумагу дальше.

Это нововведение действительно помогло разрешить одну проблему: администрация на контрольном пункте в любой момент знала, в какой именно точке процедурного лабиринта находится каждый из запросов, и могла отчитаться перед торговым представителем по первому его (или ее) требованию. К сожалению, за право обладать подобной информацией пришлось заплатить увеличением продолжительности всей процедуры оформления запроса на кредит.

В конце концов два топ-менеджера «ИБМ Кредит» решили провести мозговую атаку на проблему оформления запросов. Они взяли один бланк и лично прошли с ним все пять этапов, предлагая персоналу в каждом из подразделений отложить все текущие дела и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно пролеживал на столе каждого клерка в стопке документов. В результате подобного «следственного эксперимента» обнаружилось, что на обработку одного запроса требуется 90 минут чистого времени, то есть всего полтора часа! А остальное время — теперь оно составляло в среднем семь дней — уходило на пересылку запроса из одного отдела в другой. Тем самым руководство сумело наконец взглянуть в корень проблемы, которая заключалась в общей организации процесса выдачи кредита. В самом деле, если бы вдруг по мановению волшебной палочки производительность каждого работника компании увеличилась бы вдвое, то чистое время обработки запроса сократилось бы всего на каких-то жалких 45 минут. Таким образом проблема заключалась не в рабочих задачах и не в производительности труда исполнителей этих задач, а в самой структуре процесса. Иными словами, менять надо было сам процесс в целом, а не его отдельные звенья.

В итоге «ИБМ Кредит» заменила своих специалистов (по проверке платежеспособности, калькуляции цен и т.д.) на работников широкого профиля. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один сотрудник, так называемый координатор сделки (deal structurer), оформлял его от начала до конца. Никакой поэтапной пересылки!

«ИБМ Кредит» разработала также в помощь координаторам новую, усовершенствованную компьютерную систему. В большинстве случаев система могла спокойно руководить действиями координаторов по оформлению кредитных сделок. А если возникала действительно сложная ситуация, то сотрудник (или сотрудница) могли обратиться за помощью к небольшой группе высококвалифицированных специалистов — экспертов по проверке платежеспособности, калькуляции цен и т.д. Но даже и в таких трудных случаях отсутствовала какая-либо передача документов из отдела в отдел, поскольку координаторы сделок и эксперты, к которым надо было обращаться, работали вместе, как одна команда.

Рост производительности, достигнутый в итоге описанного перепроектирования процесса, превзошел все ожидания. «ИБМ Кредит» урезала время прохождения запроса с семи дней до четырех часов. Причем добилась этого без всякого увеличения штата — даже, наоборот, появилась возможность несколько сократить число работающих. В то же самое время количество оформленных сделок возросло в 100 раз. Не на 100%, а в сто раз.

То, чего удалось достичь «ИБМ Кредит» — 90-процентного сокращения времени прохождения сделки и роста производительности в 100 раз — полностью соответствует нашему определению реинжиниринга. Компания достигла существенного улучшения результативности благодаря радикальному изменению процесса в целом. «ИБМ Кредит» не ломала голову над вопросами: как мы можем улучшить вычисления квот на финансирование и как можно усовершенствовать проверку платежеспособности? Вместо этого менеджеры компании спросили себя: как можно улучшить процесс выдачи кредита? Более того, при осуществлении этих радикальных перемен было поколеблено господствующее убеждение, что компания нуждается в специалистах для выполнения отдельных этапов оформления кредита.

Другим примером реинжиниринга является процесс разработки нового продукта, предложенный «Кодаком» в ответ на вызов конкурента. В 1987 г. компания «Фуджи» (Fuji), главный соперник «Кодака», объявила о создании новой, использующей 35-миллиметровую пленку, одноразовой фотокамеры типа той, которую клиенты покупают уже с заряженной пленкой, используют один раз, затем возвращают производителю, который проявляет пленку и разбирает камеру на части для их вторичного использования. У «Кодака» не было ни одной конкурентоспособной аналогичной фотокамеры и даже ни одной подобной в процессе создания, а традиционный процесс создания продукта, конкурентного с аналогом «Фуджи», занял бы в этой компании 70 недель. Подобная отсрочка во времени дала бы «Фуджи» громадный изначальный отрыв и преимущество на новом рынке. Для сокращения времени, затрачиваемого на выход с новым продуктом на рынок, «Кодак» провел реинжиниринг процесса разработки продукта.

Большинство процессов разработки продукта являются либо последовательными, что замедляет их, либо параллельными, что также замедляет их, но по другой причине. При последовательном процессе отдельные люди или группы людей, которые трудятся над одним компонентом продукта, прежде чем начать работу на своем этапе, ожидают завершения предыдущего. Проектировщики корпуса камеры, например, могут делать свою работу первыми, за ними в дело вступают разработчики затвора фотокамеры, затем разработчики механизма перемотки пленки и т.д. Не приходится удивляться, почему этот процесс затягивается.

При параллельном процессе проектирования все части фотокамеры разрабатываются одновременно и интегрируются в конце процесса. Однако данный метод порождает свою проблему: обычно подсистемы не соответствуют друг другу, поскольку даже если бы все группы работали на основе единого проекта фотокамеры, изменения — зачастую в виде улучшений — постоянно имели бы место, но не были бы известны другим группам. В таком случае, когда предполагается, что фотокамера готова для развертывания ее производства, приходится возвращаться к изначальному проекту для согласования с ним полученного результата.

Прежний процесс разработки продукта в «Кодаке» был частично последовательным и частично параллельным, но в целом медленным. Проектирование фотокамеры осуществлялось параллельно при наличии сопровождавших этот метод проблем, а разработка промышленного оборудования проводилась в конце последовательным способом. Производственные инженеры «Кодака» даже не приступали к своей работе до истечения 28 недель после начала деятельности инженеров-проектировщиков.

«Кодак» провел реинжиниринг процесса разработки продукта путем инновационного использования технологии, называемой «компьютеризированное проектирование и производство» (КАД/КАМ). Данная технология позволяет инженерам заниматься проектированием на компьютерах (рабочих станциях) вместо чертежных столов. Сама по себе работа на экране, а не на бумаге, могла сделать индивидуальный труд проектировщиков более производительным, однако такое применение данной технологии оказывало бы минимальное воздействие на процесс в целом.

Технологией, позволившей «Кодаку» провести реинжиниринг рассматриваемого процесса, была интегрированная база данных о процессе проектирования продукта. Ежедневно в базу данных поступали результаты работы инженеров и соединяли в единое целое все их индивидуальные усилия. Каждое утро группы проектировщиков и отдельные инженеры проверяли базу данных, чтобы выяснить, не возникла ли некая проблема в результате вчерашней деятельности других работников — для них или для всего проекта. Если это происходило, они решали проблему немедленно, а не после недель или месяцев работы впустую. Более того, данная технология позволяла инженерам-производственникам начать разработку инструментов и оборудования для изготовления нового продукта через 10 недель после начала процесса его разработки, как только проектировщики определят примерные контуры первого прототипа.

Новый процесс, названный «одновременное проектирование», нашел широкое применение в аэрокосмической и автомобильной индустриях и в настоящее время начинает находить приверженцев в компаниях потребительских товаров. С помощью одновременного проектирования «Кодаку» удалось сократить почти вдвое — до 38 недель — время, требуемое на прохождение одноразовой фотокамеры, использующей 35-миллиметровую пленку, от концепции до производства. Кроме того, поскольку прошедший реинжиниринг процесс позволяет разработчикам производственного оборудования вступать в дело до завершения проектирования продукта, их знания могут использоваться для создания модели фотокамеры, изготовление которой проще и менее дорогостояще. «Кодак» сократил затраты на создание производственного оборудования и на непосредственное производство одноразовой фотокамеры на 25%.

Рассмотренные три примера являются иллюстрациями реинжиниринга бизнеса, хотя они появились прежде, чем мы «отчеканили» сам этот термин. Данные примеры иллюстрируют четыре обязательных характеристики реинжиниринговых мероприятий и удовлетворяют определению реинжиниринга как фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в критически важных современных показателях результативности, таких как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

В рассмотренных случаях, которые мы будем глубже анализировать далее, можно выделить несколько тенденций, перечисленных ниже.

• Ориентация на процесс.
  Усовершенствования, достигнутые в «ИБМ Кредит» и «Кодаке», появились отнюдь не благодаря их приверженности узко определенным рабочим задачам и соблюдению прежде существовавших организационных границ. Каждое достижение стало реальностью благодаря рассмотрению процесса в целом — выдачи кредита, либо материально-технического снабжения, либо разработки нового продукта — который выходил за организационные границы.
• Ломка правил.
  При реинжиниринге своих бизнес-процессов каждая из компаний отбросила сложившиеся традиции. Были полностью пересмотрены представления о специализации, последовательности и времени выполнения операций.
• Творческое применение информационных технологий.
  Фактором, давшим возможность компаниям разрушить старые правила и создать новые модели процессов, явились современные информационные технологии. Эти технологии действуют в качестве конструктивного фактора, позволяющего организациям вести работу радикально иными, чем раньше, способами.

Люди, знающие о реинжиниринге понаслышке или только что узнавшие о концепции реинжиниринга, часто быстро делают вывод, что это во многом то же, что и любая другая программа улучшения методов ведения бизнеса, уже знакомая нам. «А, я понял. Реинжиниринг, — могут сказать они, — это другое название процесса оптимального уменьшения размера (downsizing) корпорации». Или они приравнивают его к реструктуризации либо другому модному сегодня механизму управленческих изменений. В этом они полностью не правы. Реинжиниринг имеет мало или вообще ничего общего с любой из названных других концепций и отличается существенно даже от тех, с которыми у него есть некоторые общие посылки.

Прежде всего, несмотря на выдающуюся роль, которую играют в реинжиниринге информационные технологии, теперь должно быть ясно, что реинжиниринг не есть автоматизация. Автоматизация имеющихся процессов с помощью информационных технологий аналогична мощению коровьих троп. Автоматизация обеспечивает просто более эффективные способы выполнения неправильных операций.

Не следует также смешивать реинжиниринг бизнеса с так называемым «софтверным реинжинирингом», который означает обновление устаревших информационных систем с помощью более современного компьютерного программного обеспечения. Софтверный реинжиниринг часто не приносит ничего, кроме более сложных компьютеризированных систем, которые автоматизируют устаревшие процессы.

Реинжиниринг не есть реструктуризация или уменьшение размеров корпорации. Это лишь изысканные термины, характеризующие сокращение производственных мощностей в условиях уменьшающегося спроса. Когда рынок требует меньшего числа машин «Дженерал Моторс», последняя сокращает свои размеры в соответствии со спросом. Однако уменьшение размеров и реструктуризация означают лишь меньший выпуск с применением меньших мощностей. Реинжиниринг, напротив, означает больший выпуск с применением меньших мощностей.

Реинжиниринг, кроме того, не то же, что реорганизация или сокращение числа уровней управления в компании или переход на «горизонтальные» принципы управления ею, хотя реинжиниринг может, по существу, создать более «плоскую» организацию. Как мы подчеркивали выше, причины проблем, с которыми сталкиваются компании, связаны не с их организационными структурами, а со структурой их процессов. Построение новой организации на основе старых процессов равносильно разливу прокисшего вина в новые бутылки.

Компании, которые всерьез принимаются за «сокрушение» бюрократии, начинают с другого конца. Проблема состоит не в бюрократии. Напротив, на протяжении последних двух столетий бюрократия была решением многих управленческих проблем. Если вам не нравится бюрократия в вашей компании, попытайтесь обойтись без нее. Результатом этого будет хаос. Бюрократия представляет собой «клей», соединяющий воедино элементы традиционных корпораций. Основополагающая проблема, которую и раньше, и теперь решает бюрократия, состоит в фрагментации процессов. Единственной возможностью устранения бюрократии и уменьшения уровней иерархии является реинжиниринг процессов с целью преодоления их фрагментарности. Только тогда компания может управляться без использования бюрократии.

Реинжиниринг не есть то же самое, что улучшение качества, комплексное управление качеством или любое другое проявление современного движения за качество. Строго говоря, программы повышения качества и реинжиниринг имеют несколько общих черт. Они признают важность процессов, а также начинают с нужд клиентов процессов и исходят из них. Однако данные две концепции имеют и фундаментальные различия. Программы качества действуют в рамках имеющихся процессов компании и пытаются улучшить их с помощью того, что японцы называют «кайзен», или непрерывное приростное улучшение. Целью при этом является делать то, что мы уже делаем, только лучше, чем раньше. Программы повышения качества предусматривают постоянные приростные улучшения результатов процессов. Реинжиниринг, как мы видели, стремится к прорывам не путем улучшения существующих процессов, а путем отказа от них и замены их целиком новыми. Реинжиниринг предполагает также иной подход к управлению изменениями по сравнению с тем, который требуется в программах повышения качества.

В конце концов, самое лучшее — еще раз повторить первоначальное определение реинжиниринга, состоящее из двух слов: начать сначала. Реинжиниринг подразумевает начало всего заново с чистого листа. Его смысл заключается в отказе от привычной мудрости и признанных ранее предпосылок. Реинжиниринг состоит в изобретении новых подходов к структуре процессов, которые имеют немного или вообще никакого сходства с процессами из прошлых эпох.

По сути реинжиниринг предполагает полный пересмотр производственной модели, порожденной промышленной революцией. Реинжиниринг отрицает предпосылки, присущие индустриальной парадигме Адама Смита — разделение труда, экономию на масштабе, иерархический контроль и все другие атрибуты экономики, находящейся на ранней стадии развития. Реинжиниринг — это поиск новых моделей организации работы. Традиции больше не имеют значения. Реинжиниринг — это совершенно новое начинание.

© У 1993 by Michael Hammer and James Champy. First published by Harper Collins Inc., New York. All Rights Reserved.
© У Перевод: Ю.Е. Благов, Д.Л. Волков, В.С. Катькало, Т.Н. Клемина, В.В. Минаков, Е.В. Попов, С.А. Старов, А.И. Стрижаченко, 1997.
© Издательство С.-Петербургского университета, 1997.