| |
 Несколько работ объединяются в одну
Основополагающая и общая черта прошедших реинжиниринг процессов — отсутствие сборочного конвейера, т.е. многие ранее разрозненные работы или трудовые задания интегрируются и соединяются в одну. Мы наблюдали это явление в «ИБМ Кредит», где несколько специализированных работ, таких, как функции клерка по проверке платежеспособности клиента и оценщика, были объединены в рамках одной должности — «координатора сделки». Мы столкнулись с аналогичным преобразованием в одной из электронных компаний, проведшей реинжиниринг процесса выполнения заказов. Ранее находившиеся в различных подразделениях специалисты выполняли работу, требуемую на каждом из пяти этапов между продажей и установкой оборудования компании. Поскольку этот процесс предполагал весьма частую передачу ответственности, были неизбежны сбои и недоразумения. Это происходило потому, что ни один человек или группа не несли ответственности за процесс в целом и не имели о нем полной информации. Когда клиенты сообщали по телефону о своих проблемах, никто не мог им помочь.
Проводя реинжиниринг данного процесса, компания возложила ответственность за все этапы на одного человека — «представителя по обслуживанию клиентов». Отныне этот человек осуществлял весь процесс и также являлся тем единственным уполномоченным лицом, к которому может обратиться клиент. Такого человека, отвечающего за выполнение процесса от начала до конца, мы назвали «ситуационным работником» (case worker).
Не всегда возможно свести все этапы длительного процесса в одно интегрированное трудовое задание, выполняемое одним человеком. В некоторых ситуациях (например, доставка продукции) различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах. В этих случаях компании требуются несколько человек, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного человека всем навыкам, которые понадобятся ему для выполнения всего процесса целиком. Например, компания «Белл Атлантик» обнаружила, что невозможно требовать от одного человека выполнения всех задач, связанных с установкой высокоскоростных каналов цифровой телефонной связи для корпоративных клиентов. Однако компания одновременно желала устранить проблемы, которые неизбежно возникали при передаче заказа сотрудником . одного отдела сотруднику другого. Для устранения передачи ответственности «Белл Атлантик» организовала то, что мы назвали «ситуационной командой» (case team), т.е. группу людей, которые обладают всеми навыками, необходимыми для выполнения заказа по инсталляции оборудования.
Члены ситуационной команды, которые ранее работали в разных отделах, географически отдаленных друг от друга, были собраны вместе в единое подразделение и получили полную ответственность за инсталляцию оборудования. Хотя передача ответственности между членами команды по-прежнему могла порождать отсрочки и ошибки, они практически стали незначительны по сравнению с проблемами, которые порождались передачей ответственности от одного отдела организации другому. Возможно, самый важный результат перемен состоял в том, что теперь все знали, кто отвечает за быстрое и точное выполнение заказа.
Выгоды от использования интегрированных процессов, ситуационных работников и ситуационных команд могут быть огромными. Отказ от передачи ответственности означает устранение сбоев, отсрочек и порождаемых ими переделок. Обычно процесс, выполняемый ситуационными работниками, осуществляется в 10 раз быстрее, чем заменяемый им метод сборочного конвейера. Например, «Белл Атлантик» сократила время, которое занимает установка высокоскоростной линии цифровой связи с 30 дней до трех, в некоторых случаях теперь на это уходит несколько часов. Более того, поскольку новый процесс порождает меньше сбоев и недоразумений, компании не нужны дополнительные люди для нахождения и исправления их последствий.
Использование интегрированных процессов приводит также к снижению накладных расходов. Поскольку занятые в процессе работники принимают на себя ответственность за то, чтобы требования покупателей удовлетворялись вовремя и качественно, их можно меньше контролировать. Взамен усилий по контролю компания побуждает своих наделенных полномочиями работников к постоянному нахождению инновационных и творческих способов сокращения времени, которое занимает процесс, и затрат при одновременном продолжении бездефектного производства товаров или услуг. Еще одно преимущество интегрированных процессов — улучшенный контроль. Поскольку в осуществлении этих процессов занято меньшее число людей, облегчаются передача им ответственности и наблюдение за их деятельностью.
Решения принимают работники
Компании, которые предпринимают реинжиниринг, ужимают свои процессы не только по горизонтали, путем использования ситуационных работников или ситуационных команд, выполняющих многочисленные последовательные задачи, но также и по вертикали. Вертикальное сжатие означает, что теперь на тех стадиях процесса, где работники обычно были вынуждены обращаться за ответом на возникающие у них вопросы к вышестоящим менеджерам, они сами принимают решения. Принятие решений не отделено от реальной работы, а становится ее частью.. Теперь рабочие сами выполняют ту часть работы, которую раньше выполняли менеджеры.
Негласная предпосылка парадигмы массового производства состоит в том, что люди, реально выполняющие работу, не имеют ни времени, ни склонности самостоятельно отслеживать и контролировать ее, а их знания недостаточно глубоки и широки для принятия решений о ее содержании. Характерная для промышленных организаций практика построения иерархических структур управления исходит из этой предпосылки. Бухгалтеры, аудиторы и младшие менеджеры проверяют, учитывают и отслеживают работу других. Управляющие наблюдают за «рабочими пчелами» и вмешиваются в их деятельность лишь в нестандартных ситуациях. Пора избавиться от этой предпосылки и последствий ее применения. К числу выгод вертикального сжатия процесса, как и горизонтального, относится сокращение числа отсрочек, снижение накладных расходов, лучшее обслуживание потребителей, наделение работников большими полномочиями.
Этапы процесса выполняются в естественном порядке
Прошедшие реинжиниринг процессы свободны от диктата прямолинейной последовательности их этапов, и в работе может использоваться их естественный, а не искусственный, навязанный линейностью, порядок. Обычно в традиционном бизнес-процессе работник 1 должен завершить задание 1, прежде чем передаст результат своего труда работнику 2 для выполнения задания 2. А что если задание 2 может выполняться одновременно с заданием 1? Линейная последовательность трудовых заданий вносит искусственную очередность, тормозящую выполнение работы в целом.
В прошедших реинжиниринг процессах этапы работы упорядочены исходя из их естественного порядка. В одной производственной компании, например, процесс от получения заказа до инсталляции оборудования состоял из пяти этапов. Первый этап заключался в определении требований покупателя. Второй — в переложении их на язык кодов продуктов, использующихся в компании. Третий — в передаче закодированной информации на различные заводы и склады. Четвертый — в получении и сборке компонентов. Пятый — в доставке и инсталляции оборудования. Каждый этап выполнялся отдельной организационной единицей.
Обычно группа 1 завершала этап 1 прежде, чем группа 2 приступала к этапу 2, однако такая последовательность в действительности не была необходима. Работник, отвечавший за этап 1, большую часть времени тратил на сбор информации, которая не востребовалась до этапа 5. Однако ввиду предписанной процессу линейной последовательности его этапов, никто не мог начать выполнение этапа 2 до тех пор, пока не будет завершено выполнение этапа 1. В варианте процесса, прошедшем реинжиниринг, этап 2 начинался, как только при выполнении этапа 1 было собрано достаточно информации. Затем, пока осуществлялись этапы 2, 3 и 4, на этапе 1 собиралась информация, необходимая для этапа 5. В результате компания сократила время выполнения заказа, более чем на 60%.
Мы уже сталкивались с примером процесса, освобожденного от строгой линейности, когда рассматривали разработку новых продуктов в компании «Кодак». Там при проектировании производственного оборудования для изготовления нового продукта не обязательно было ждать, пока закончится проектирование самого продукта. После утверждения базового проекта нового продукта, инженеры по созданию производственного оборудования могли не только начать свою работу, но и вносить необходимые коррективы на завершающей стадии проектирования продукта.
«Делинеаризация» процессов ускоряет их по двум причинам. Во-первых, многие работы выполняются теперь одновременно. Во-вторых, сокращение времени между ранними и поздними этапами процесса сужает возможности возникновения крупных изменений, которые могут сделать работу, выполненную на ранних этапах, устаревшей, а работу на поздних этапах — несовместимой с результатами, полученными на ранних этапах. В итоге организации делают меньше повторной работы, т.е. устраняется другой важный источник отсрочек.
Процессы имеют множество вариантов
Четвертую общую характеристику прошедших реинжиниринг процессов мы можем назвать «концом стандартизации». Традиционные процессы были нацелены на обеспечение массового производства для массового рынка. Все ресурсы использовались одинаково, с тем чтобы компании могли производить унифицированную и мало изменяющуюся продукцию. В мире разнообразных и изменяющихся рынков эта логика стала устаревшей. Для того чтобы удовлетворить требованиям современной хозяйственной среды, необходимо множество вариантов одного и того же процесса, каждый из которых был бы подстроен под требования конкретных рынков, ситуаций или ресурсов. Более того, эти новые процессы должны давать такую же экономию на масштабе, как и при массовом производстве.
Процессы со множеством вариантов или способов осуществления обычно начинаются с этапа «сортировки», когда определяется наиболее эффективный вариант действий в данной ситуации. Сортировка имела место в компании «ИБМ Кредит», которая выделила три самостоятельных варианта процесса выдачи кредита: отдельный — для прямолинейных ситуаций (с ними полностью справляется компьютер), отдельный — для ситуаций средней сложности (ими занимается координатор сделки) и отдельный — для сложных ситуаций (ими занимается координатор сделки с помощью специалистов-консультантов).
Нам известен человек, который для того, чтобы провести кое-какие небольшие усовершенствования в своем доме, был вынужден ждать 6 месяцев слушания дела в городском суде. Когда, наконец, очередь дошла до его прошения, на одобрение ушло 20 секунд. Если вообразить себе, хотя бы примерно, путь этого прошения, то он выглядит как сложный процесс одобрения проекта, представленного девелоперской компанией, строительства многоэтажного офисного здания стоимостью в сотни миллионов долларов, который сопровождался томами смет, планов и спецификаций требуемых материалов. Городские власти, в случае проведения реинжиниринга системы разрешений на строительные работы, могли бы заменить один процесс двумя или даже тремя: одним для мелких проектов, одним — для крупных и одним — для средних. Простая сортировка, основанная на заранее установленных процедурах, провела бы прошение нашего друга быстро и эффективно через адекватный ему вариант процесса.
Традиционные процессы, единообразные для всех ситуаций, обычно очень сложны, так как они должны включать различные специальные процедуры и исключения для работы с широким спектром ситуаций. Многовариантный процесс, напротив, ясен и прост, так как каждый вариант предназначен только для определенных видов ситуаций, которым он больше всего соответствует. При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям.
Работа выполняется там, где возможно сделать ее наиболее эффективно
Пятая часто встречающаяся особенность прошедших реинжиниринг процессов — перемещение работы внутри организации независимо от границ между ее функциональными подразделениями. В традиционных организациях работа выполняется специалистами, а не просто в производственном цехе. Бухгалтеры умеют считать, а клерки отдела закупок умеют заказывать требуемые ресурсы. В результате, когда бухгалтерии нужны новые карандаши, их приобретает отдел закупок. Последний ищет продавцов, проводит переговоры о цене, размещает заказ, проверяет качество товаров и оплачивает инвойс. Наконец бухгалтеры получают свои карандаши. Помешать этому может только отсутствие у рекомендованного продавца на складе карандашей или решение отдела закупок заменить их на авторучки.
Такой процесс дорогостоящ, поскольку в него вовлечено несколько подразделений плюс накладные расходы, связанные с отслеживанием движения всех бумаг и сведением всех элементов процесса воедино. Одна известная нам компания провела эксперимент и выяснила, что ее внутрифирменные расходы, связанные с обеспечением покупки батареек стоимостью 3 долл., составили 100 долл. Кроме того, она выяснила, что 35% ее закупок не превышали 500 долл. каждая.
Этот факт — внутренние затраты в размере 100 долл. для обеспечения закупки товаров на сумму не более 500 долл. — не слишком обрадовал компанию. Поэтому она решила перенести ответственность за покупку товаров на тех, кто является клиентами этого процесса. Иными словами, бухгалтеры, как и все остальные, теперь сами покупают себе карандаши. Им известно, у кого покупать и сколько платить, так как отдел закупок уже провел переговоры относительно цен и передал бухгалтерии список рекомендуемых продавцов. У каждого подразделения компании при этом есть кредитная карта с кредитным лимитом в 500 долл. В конце каждого месяца банк, эмитировавший кредитную карту, высылает производственной компании отчет о всех совершенных по ней сделкам. Стоимость карандашей проходит через общую систему внутрифирменного учета компании, так что соответствующая сумма вычитается из бюджета бухгалтерии.
В результате те, кто затребовал какие-либо товары, получает их быстрее и с меньшей суматохой, а компания тратит на сопряженные с закупками внутренние расходы сумму, значительно меньшую, чем 100 долл. Этот пример иллюстрирует, что мы имеем в виду, когда говорим, что клиент процесса сам может осуществлять часть процесса или его целиком: это позволяет устранить передачу ответственности и накладные расходы, а также сократить другие издержки.
Аналогичным образом компания, занимающаяся производством электронного оборудования, провела реинжиниринг процесса послепродажного обслуживания «на местах»; она переложила часть работы по ремонту оборудования на своих клиентов, которые теперь сами проводят мелкий ремонт, не ожидая, пока приедет техник и, возможно, привезет нужные запасные детали. Теперь у каждого клиента есть свой запас некоторых деталей, и этот запас управляется компьютеризированной системой. Когда возникает проблема, клиент звонит по «горячей линии» отдела послепродажного обслуживания «на местах» и описывает симптомы проблемы специалисту-диагностику, который может запросить о помощи компьютер. Если проблема такова, что ее может решить сам клиент, то специалист сообщает ему, какую деталь следует заменить и как ее установить. Затем производитель забирает старую деталь и оставляет клиенту новую. Техники же выезжают на место только в том случае, если возникшая проблема слишком сложна для устранения ее самим клиентом.
Однако иногда процесс взаимодействия продавца и покупателя более эффективен: если он осуществляется частично или полностью от лица клиента. Например, компания «Навистар Интернэшнл» (Navistar International) переложила часть своей работы на поставщиков. Вместо того, чтобы самой заниматься управлением складскими запасами шин, которыми оснащаются производимые компанией грузовики, «Навистар» перепоручила это дело компании «Гудиэр» (Goodyear), у которой больше опыта в управлении складами шин. «Гудиэр» обеспечивает получение компанией «Навистар» шин от их производителей: «Гудиэр», «Бриджестоун» (Bridgestone) и «Мишелин» (Michelin), по мере потребности.
Для «Навистар» такая передача данной функции принципиальна с точки зрения упрощения ее бизнес-процессов: производитель грузовиков больше не должен управлять запасами шин. Так как «Гудиэр», поставщик шин, значительно лучше справляется с задачей управления их складами, чем «Навистар» (ее клиент), запас шин на складе сократился с 22-дневного до 5-дневного.
Другими словами, в результате реинжиниринга характер распределения процессов между организациями может весьма сильно отличаться от того, каким он был до этого. Работа перемещается через внутрифирменные функциональные границы с тем, чтобы повысились общие экономические результаты процессов. Значительная часть работы, выполняемая в организациях, состоит в интеграции связанных друг с другом частей работы, каждая из которых выполняется независимыми структурными единицами компании. Передача работы через внутриорганизационные границы, как было проиллюстрировано на приведенных выше примерах, отменяет необходимость такой интеграции.
Сокращается объем проверок и контроля
Проверки и контроль — другой тип работы, не добавляющей стоимости и минимизируемой в прошедших реинжиниринг процессах, или, говоря точнее, в прошедших реинжиниринг процессах контроль используется только в той степени, в какой имеет экономический смысл. Традиционные процессы переполнены этапами проверок и контроля, которые сами по себе не добавляют никакой стоимости, но включаются в процессы для того, чтобы убедиться в отсутствии злоупотреблений. В рамках традиционного процесса закупок, например, отдел закупок проверяет подпись лица, заказывающего товар: действительно ли данное лицо уполномочено приобретать требуемые товары на указанную сумму и может ли быть оплачен счет из бюджета отдела. Все эти проверки преследуют цель предотвращения несанкционированных закупок.
Хотя цель и может быть похвальной, многим организациям не удается оценить издержки, связанные со строгим контролем. Для того, чтобы произвести все необходимые проверки, нужно затратить время и труд. В действительности на проверки может уйти больше времени и усилий, чем на саму покупку. Хуже того, затраты на такую проверку могут даже превысить стоимость приобретенных товаров.
Прошедшие реинжиниринг процессы демонстрируют более сбалансированный подход. Вместо обычного детального контроля прошедшие реинжиниринг процессы часто предполагают совокупный или отсроченный контроль. Они как бы терпят мелкие и ограниченные злоупотребления, так как время проверки на предмет злоупотреблений отсрочено, либо проверяются общие результаты, а не индивидуальные показатели. Однако системы контроля, прошедшие реинжиниринг, с лихвой компенсируют любой возможный всплеск злоупотреблений существенным сокращением издержек и других обуз, связанных с контролем вообще.
Рассмотрим описанный выше процесс закупок на основе кредитных карт. По сравнению с традиционными этот процесс кажется практически лишенным контроля. Подразделения могут использовать кредитные карты для оплаты диких кутежей. Люди могут сбежать в Бразилию, возложив свои расходы на поставщиков офисного оборудования. Но если так считают внутренние аудиторы фирмы, они ошибаются, поскольку прошедший реинжиниринг процесс закупок все же имеет элемент контроля. Несанкционированные покупки будут обнаружены, когда списанные с кредитной карты средства будут компенсироваться из бюджета подразделения
и когда его менеджер ознакомится с расходами. Имея в виду определенный лимит по кредитной карте, разработчики процесса считали, что лучше «проглотить» ограниченную предрасположенность к злоупотреблениям, сопряженную с новым процессом, но зато устранить накладные расходы, связанные, с традиционным контролем. (Следует также помнить, что старый процесс тоже отнюдь не обладал иммунитетом к злоупотреблениям.) Некоторые компании, занимающиеся страхованием автомобилей, применяют при обработке заявлений о выплате страхового возмещения подходы, аналогичные только что описанному. Обычно страховые компании высылают по таким заявлениям оценщиков и специалистов для оценки степени причиненного автомобилю ущерба и определения того, какую сумму страховщик готов заплатить за ремонт. Этот контрольный этап необходим, чтобы избежать завышения счетов ремонтной мастерской или выполнения ею лишней работы. Но труд специалистов по заявлениям о выплате страхового возмещения не столь дешев, и, кроме того, они замедляют процесс, в результате чего пострадавшие нервничают, и рассерженные заявители часто подают судебные иски.
Поэтому некоторые страховщики не используют подобных специалистов в случаях автомобильных аварий. Они отсылают истца в рекомендуемую ими мастерскую и говорят, что заплатят за весь необходимый ремонт. Как они избегают завышения цен? Периодически просматривая счета, выставляемые авторемонтной мастерской, страховщик может сделать вывод об особенностях осуществляемых ею ремонтных работ и сравнить их со стандартами и данными о работе других мастерских. В случае, когда обнаруживается слишком много явных расхождений, мастерская получает предупреждение: «Если вы не прекратите злоупотребления, мы вычеркнем вас из нашего списка автомастерских, и вы не получите больше заказов». Страховые компании спокойно переносят потенциальную возможность краткосрочных злоупотреблений, так как эти издержки с лихвой окупятся . выгодами хорошо налаженного процесса удовлетворения заявлений о выплате страховых возмещении, который менее дорогостоящ и оставляет заявителей довольными.
Минимизируется необходимость согласовании
Еще одним видом деятельности, не добавляющей стоимости, который минимизируется в прошедших реинжиниринг процессах, является согласование. Данная минимизация происходит за счет сокращения числа контактов с внешней средой. Таким образом снижается вероятность того, что будет получена противоречивая информация, требующая согласования. Описанный в главе 2 процесс работы со счетами поставщиков в компании «Форд» иллюстрирует данный принцип.
Старый процесс работы со счетами поставщиков в компании «Форд» предполагал три момента контакта с поставщиками: заказ-наряд мог не сходиться с документами о получении продукции или инвойсом, а последние могли не соответствовать друг другу. Путем отказа от инвойсов как таковых «Форд» сократил число контактов с трех до двух и, следовательно, вероятность несоответствий на две трети. В результате работа по проверке и согласованию документов стала не нужна, а это означало, что отдел счетов поставщиков можно было существенно сократить.
Эту и ряд других тенденций можно проиллюстрировать тем, как «Уол-Март», сотрудничая с «Проктер энд Гэмбл», провела реинжиниринг управления запасами подгузников «Памперс». Данный продукт является довольно объемным, и его хранение требует обширных складских помещений, не соизмеримых, с точки зрения сопряженных с ними затрат, с денежной стоимостью подгузников. «Уол-Март» хранила запасы подгузников «Памперс» в своих распределительных центрах, откуда шла отгрузка продукции для выполнения заказов магазинов. Когда запасы подгузников в распределительных центрах подходили к концу, «Уол-Март» заказывала новую партию у «Проктер энд Гэмбл».
Управление запасами — очень тонкое искусство нахождения правильного баланса. Слишком малый объем запасов будет иметь результатом разочарованных покупателей и потерю возможных продаж. Излишние запасы будут означать высокие затраты и издержки хранения. Кроме того, само управление запасами — достаточно дорогостоящая деятельность. Стремясь усовершенствовать этот аспект своего бизнеса и учитывая, что «Проктер энд Гэмбл», вероятно, больше знает о динамике движения подгузников на складах, так как располагает информацией о показателях спроса и повторных заказов от розничных торговцев по всей стране, «Уол-Март» предложила «Проктер энд Гэмбл» взять на себя обязанности по сообщению, когда и в каких количествах вновь заказывать «Памперс» для своих распределительных центров. Каждый день «Уол-Март» должна была сообщать, сколько подгузников было отправлено из распределительных центров в магазины. Когда «Проктер энд Гэмбл» считала необходимым, она могла сообщать «Уол-Март», что пришло время заказывать продукцию и в каком количестве. Если рекомендации «Проктер энд Гэмбл» представлялись имеющими смысл, то «Уол-Март» принимала их и «Проктер энд Гэмбл» могла отгружать продукцию.
Новый механизм так хорошо работал, что через некоторое время «Уол-Март» предложила «Проктер энд Гэмбл» пропускать этап рекомендаций о закупке и доставлять подгузники «Уол-Март» тогда, когда, по мнению «Проктер энд Гэмбл», они были ей нужны. Другими словами, «Уол-Март» полностью переложила функцию управления запасами на своего поставщика, демонстрируя осуществление на практике принципа вынесения работы за организационные границы, который мы обсудили выше. Однако в данном случае границы были не внутрифирменными, а межфирменными. Обе компании выиграли от проведенных изменений.
«Уол-Март» избавилась от расходов, связанных с содержанием запасов подгузников «Памперс». Запасы стали управляться более эффективно, так как «Проктер энд Гэмбл» справляется с этим лучше, чем «Уол-Март». В результате розничные торговцы имели меньше запасов и при этом реже страдали от нехватки товаров. Более низкий уровень запасов освобождал место в распределительных центрах «Уол-Март» и снижал потребность розничного торговца в оборотном капитале для финансирования содержания этих запасов. Фактически система управления запасами работает теперь настолько целенаправленно, что товары переходят через распределительный центр «Уол-Март» и магазины в руки потребителей еще до того, как «Уол-Март» должна заплатить за них «Проктер энд Гэмбл». Расплачивается же «Уол-Март» наличностью, полученной уже от покупателей. Назовем ли мы такой механизм отрицательными затратами на транспортировку запасов или бесконечно большим доходом на капитал, для «Уол-Март» это, в любом случае, означает прекрасное состояние дел.
«Уол-Март» могла бы приобретать подгузники у кого угодно, однако «Проктер энд Гэмбл» добавляет стоимость к поставляемым ею подгузникам путем осуществления процесса управления запасами. Таким образом она повышает свой престиж как наиболее предпочтительного поставщика для широкой сети розничной торговли. Будучи наиболее предпочтительным поставщиком, «Проктер энд Гэмбл» получает дополнительное место на полках в магазинах «Уол-Март» и наиболее выгодное положение для своих товаров — в конце прохода между стеллажами супермаркетов. Прошедший реинжиниринг процесс также означает значительные внутренние выгоды для «Проктер энд Гэмбл». Первая из них состоит в том, что компания может более эффективно осуществлять как свое производство, так и материально-техническое снабжение, поскольку располагает необходимой информацией для прогнозирования спроса на продукцию. Запасы больше не поступают в «Уол-Март» нерегулярно и крупными партиями, а постоянно и более мелкими. В других взаимодействиях производителя и покупателя, как, например, в случае «Левай Страусе» (Levi Strauss) и многих ее клиентов, также используется этот подход, известный как «непрерывное пополнение».
Вторая выгода, которую получает «Проктер энд Гэмбл» от нового механизма взаимодействия с «Уол-Март», состоит в минимизации контактов процесса с внешней средой — в данном случае процесса обработки счетов поставщиков. Традиционно процесс работы со счетами поставщиков заключается в проверке соответствия поступивших от покупателей платежей их заказам и полученным от поставщиков инвойсам. В принципе они должны соответствовать друг другу, однако реальная жизнь не всегда совпадает с теорией. Когда совпадения нет, например, при изменении цен, обнаруженные несоответствия попадают в черную дыру согласовании, при которых затрачивается огромное количество энергии и наносится ущерб отношениям между поставщиками и клиентами. Однако «Проктер энд Гэмбл» теперь имеет только два контакта с «Уол-Март», связанных со счетами поставщиков: по поводу инвойса и платежа. «Уол-Март» более не осуществляет первичный заказ; это делает «Проктер энд Гэмбл». Таким образом значительно уменьшаются количество сбоев в процессе и потребность в согласовании.
Ситуационный менеджер — единственный контакт с внешней средой
Использование так называемых «ситуационных менеджеров» — еще одна повторяющаяся особенность, обнаруженная Вами в прошедших реинжиниринг процессах. Данный механизм оказывается полезен, когда этапы процесса либо настолько сложны, либо настолько разрозненны, что интегрировать их в обязанностях одного лица или даже небольшой группы невозможно. Ситуационный менеджер, действующий в качестве буфера между все еще сложным процессом и клиентом, ведет себя с последним так, как будто он отвечает за осуществление всего процесса, хотя на самом деле это не так.
Для выполнения данной роли, т.е. для того, чтобы быть в состоянии ответить на вопросы клиента и решить его проблемы, ситуационному менеджеру необходимы доступ к информационным системам, которые используют люди, непосредственно осуществляющие процесс, а также возможность обращаться к ним с вопросами и просьбами о содействии по мере их появления.
Мы иногда называем ситуационных менеджеров «уполномоченными» представителями по обслуживанию клиентов, чтобы отличать их от традиционных представителей по обслуживанию клиентов, которые обычно являются людьми, обладающими скудной информацией и не имеющими большого влияния на клиентов. Уполномоченные представители действительно могут добиваться требуемого результата. В «Дюк Пауэр Компани» (Duke Power Company), крупной компании коммунальных услуг, базирующейся в Шарлотте, штат Северная Каролина, ситуационные менеджеры создают у клиентов полезную иллюзию интегрированных процессов обслуживания клиентов, так как лично занимаются всеми их проблемами и ограждают их от реальных сложностей.
Преобладают смешанные централизованные/ децентрализованные операции
Компании, осуществившие реинжиниринг своих процессов, имеют возможность сочетать преимущества централизации и децентрализации в одном и том же процессе. Использование стандартной системы закупок и децентрализованной базы данных позволяет этой компании сочетать лучшее из обеих систем.
Информационные технологии в возрастающей степени заставляют компании работать так, будто их отдельные подразделения полностью автономны, в то время как организация в целом по-прежнему получает экономию на масштабе, которую порождает централизация. Если, например, торговым представителям, действующим на местах, выдать компьютеры «ноутбук», соединенные с помощью беспроводных модемов с центральным офисом или штаб-квартирой корпорации, это даст сбытовикам возможность мгновенного доступа к хранящейся там информации. В то же время системы контроля, инкорпорированные в программное обеспечение, которое используется ими для составления торговых контрактов, не позволят продавцам назначать неразумные цены или включать в договоры различные условия, например, условия поставки, которые организация не в состоянии выполнить. С помощью такой технологии компании могли бы провести реинжиниринг своих процессов продаж и устранить бюрократический механизм региональных офисов, повысить автономию торговых представителей и их полномочия и при этом одновременно улучшить контроль компании над ценами и условиями продаж.
Многие банки создали отдельные подразделения для продажи различных финансовых продуктов одним и тем же клиентам, например, крупным корпорациям. Одно подразделение продает традиционные кредитные линии, второе — залоговое финансирование, третье — аккредитивы, четвертое — услуги по управлению пенсионным фондом. Децентрализованная структура гарантирует ориентацию каждого подразделения на свой продукт или услугу, в работе с которым она имеет наибольший опыт и в то же время обеспечивает реальную предпринимательскую автономию. Но, кроме того, такая структура гарантирует наличие хаоса.
В такой раздробленной структуре внимание каждого обращено на узкие участки рынка, но никто не обращает внимания на клиента как такового, поэтому важные проблемы общего характера могут упускаться из виду. Один банк, например, установил предел кредита для одного клиента в 20 млн долл. и распорядился, чтобы каждое автономное подразделение соблюдало это правило. Каждое подразделение выполнило распоряжение, предоставив клиенту кредит в 20 млн. В результате ссуда банка, предоставленная данному клиенту, во много раз превысила предельную цифру. Руководство банка поняло этот только тогда, когда клиент разорился. Во избежание подобных проблем несколько банков внедрили общебанковские базы данных о клиентах, которыми совместно пользуются все операционные подразделения. Каждое из последних заносит в базу данных всю известную ему информацию о клиенте и отношениях с ним и использует ее в качестве источника информации о клиенте. Таким образом, подразделения, имеющие свободу действовать независимо, могут координировать свою деятельность без бюрократического вмешательства центрального руководства.
Мы приводили все эти примеры и анализировали общие черты прошедших реинжиниринг процессов не для того, чтобы предположить, что все подобные процессы одинаковы или что перепроектирование процесса носит прямолинейный характер. Ничто не может быть так далеко от истины, как подобные утверждения. И совсем не каждый бизнес-процесс, прошедший реинжиниринг, продемонстрирует все отмеченные нами особенности. В реальности это и невозможно, так как некоторые из них противоречат друг другу. Разработка нового процесса воистину требует и интуиции, и творчества, и самооценки. Они необходимы также для перепроектирования трудовых заданий и организаций, которые в дальнейшем поддерживали бы прошедшие реинжиниринг процессы. Именно эту тему мы рассмотрим в следующей главе.
© У 1993 by Michael Hammer and James Champy. First published by Harper Collins Inc., New York. All Rights Reserved.
© У Перевод: Ю.Е. Благов, Д.Л. Волков, В.С. Катькало, Т.Н. Клемина, В.В. Минаков, Е.В. Попов, С.А. Старов, А.И. Стрижаченко, 1997.
© Издательство С.-Петербургского университета, 1997.
Відгуків немає
|
|
