| |
 Изменяются рабочие единицы: от функциональный отделов к процессным командам
Компании, проводящие реинжиниринг, по существу воссоединяют мелкие элементы работы, на которые ее много лет назад разбили Адам Смит и Генри Форд. После реструктуризации работы процессные команды — группы людей, действующие вместе для выполнения всего процесса целиком — оказываются логичным способом организации людей, выполняющих работу. В процессных командах нет представителей всех функциональных отделов. Процессные команды, скорее, замещают старую, состоящую из отделов структуру управления. Существует несколько видов процессных команд, но мы под словом «команда» (team) подразумеваем нечто особое.
Рассмотрим продвижение заказа (либо идеи нового товара, либо заявления о выплате страхового возмещения) внутри организации. Каждый из них проходит через множество людей, но эти люди не являются организационно интегрированными. Они разбросаны по функциональным «шахтам» компании — различным отделам, группам, подразделениям и т.д. Такая раздробленность порождает множество проблем, в частности, у людей, участвующих в осуществлении одного процесса, появляются несовместимые цели. Один человек может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных запасов, а другой — о времени доставки товаров.
Альтернативный подход предполагает тот же подбор людей, через которых проходит заказ, либо новый продукт, либо заявление о выплате страхового возмещения. Однако вместо разобщенности по отделам они объединены в команду. При этом необязательно менять то, что они делают, но они теперь делают свою работу вместе, а не по отдельности, будучи разбросанными по всей организации. В некотором смысле происходит всего лишь воссоединение группы работников, которые были искусственно разобщены существовавшей прежде моделью организации. Когда они воссоединяются, мы называем их процессной командой. Иначе говоря, процессная команда — это организационная единица, которая естественным образом складывается для выполнения целиком некоторых работ (процесса).
Процессные команды многообразны, и выбор их конкретного типа зависит от характера выполняемой работы. Одной из разновидностей процессных команд является ситуационная команда. В этом случае, как явствует из примера «Белл Атлантик», приведенного в предыдущей главе, некоторое число людей, обладающих различными навыками, трудятся вместе для выполнения рутинной, постоянно повторяющейся работы вроде обработки заявлений о выплате страхового возмещения или подключения абонента к междугородной/международной связи. В прошлом, когда корпоративный клиент компании «Белл Атлантик» требовал осуществить такое подключение для получения информационного обслуживания, его запрос путешествовал по компании из отдела в отдел от двух недель до месяца. Проводя реинжиниринг этого процесса, «Белл Атлантик» взяла людей из многих функциональных отделов и сформировала из них ситуационные команды, которые теперь тратят на удовлетворение запросов клиентов всего несколько дней или даже часов вместо прежних недель. Поскольку ситуационные команды выполняют постоянно повторяющуюся работу, занимаясь изо дня в день схожими запросами клиентов, то люди в командах постоянно сгруппированы в единое целое.
Другой тип процессной команды обладает более коротким жизненным циклом, так как здесь люди работают вместе только до тех пор, пока не будет выполнена работа, носящая эпизодический характер. Мы называем их виртуальными (virtual) командами. Например, процесс разработки нового продукта в компании «Кодак» требует участия в нем многих людей, обладающих различными талантами — проектировщиков затворного механизма, специалистов по оптике, экспертов по производству и др. — для совместной работы над проектом модели новой фотокамеры. Однако когда проект будет завершен и камера поступит в производство, виртуальная команда распадется, а ее члены перейдут к другим проектам и в другие команды. Человек может одновременно быть членом более чем одной виртуальной команды, распределяя свое время между различными проектами.
«ИБМ Кредит» (пример которой мы рассматривали в разделе 1) использует третий тип процессных команд. Такая команда похожа на ситуационную, но состоит всего из одного человека. До реинжиниринга, когда «ИБМ Кредит» подбирала пакет финансовых услуг для потенциального клиента, платежеспособность последнего проверялась в кредитном отделе, цена определялась в отделе ценообразования, другие условия и обстоятельства уточнялись в коммерческом отделе, и в итоге окончательные предложения клиенту формулировались на основе сведения воедино этой информации кем-либо из отдела подготовки предварительного варианта контракта. Люди из всех вовлеченных отделов пересылали бумаги туда и обратно с неизбежными при этом сбоями процесса и отсрочками. Но когда компания провела реинжиниринг процесса координации сделок, она объединила четыре разделенные прежде функции, заменив четыре отдела одним. Многие люди, именуемые координаторами сделок и входящие теперь в новый отдел, — это те же самые люди, которые раньше были специалистами функциональных отделов.
Но «ИБМ Кредит» пошла дальше простой группировки четырех специалистов в процессную команду. Теперь каждый ее работник может самостоятельно вести всю сделку, осуществляя процесс от начала до конца. «ИБМ Кредит» поняла, что один обученный человек с доступом к постоянно обновляемой (on line) информации может выполнять самостоятельно 90 и более процентов работы, которая раньше распределялась между функциональными специалистами. Несколько специалистов-консультантов, прикрепленных для содействия к координатору сделок, могут помочь ему выполнить оставшуюся часть работы. В «ИБМ Кредит» процессная команда — это команда одного человека, которого мы назвали ситуационным работником.
Изменения в характере работы: от ориентированной на простые задачи к многомерной
В процессных командах люди столкнутся с тем, что их работа сильно отличается от той, к которой они привыкли. Работа по принципу сборочного конвейера, будь то работа «белых» или «синих» воротничков, высокоспециализированная и заключается в повторном выполнении одной и той же задачи. Работа может требовать некоторого обучения, например, тому, как поместить конкретный компонент на конкретную печатную плату. Такая работа может потребовать дополнительного образования, например, диплома колледжа в области технологии машиностроения в случае проектирования фотообъектива. Но когда люди выполняют узкоспециализированную работу, то ни сборщику на конвейере, ни инженеру-механику нет нужды знать или даже беспокоиться о процессе в целом, к примеру, о сборке всего компьютера или разработке модели фотокамеры.
Работники процессных команд, несущие коллективную ответственность за результаты процесса, а не индивидуальную ответственность за выполнение отдельной задачи, делают качественно другую работу. Они разделяют общую ответственность с другими членами команды за выполнение всего процесса, а не просто его маленькой части. Они не только изо дня в день применяют более широкий набор навыков, но они должны думать о значительно более широком контексте своей работы. Хотя все члены команды не будут выполнять одну и ту же работу, поскольку в конце концов все они обладают разными навыками и способностями, границы между последними становятся размытыми. Каждый член команды должен иметь по крайней мере общее представление обо всех этапах процесса и осуществлять некоторые из них. Более того, все, что делает отдельный работник, окрашено стремлением к выполнению процесса в целом.
Ярким примером того, как после реинжиниринга изменяется характер трудовых заданий, является опыт «ИБМ Кредит». Ранее на имевших здесь место видах работ использовались специалисты, каждый из которых осуществлял только одну задачу. Пришедшие им на смену координаторы сделок выполняют множество заданий. Они являются работниками широкого профиля. Их работа носит многоцелевой характер.
Что изменилось в «Кодаке», когда эта компания провела реинжиниринг процесса разработки нового продукта? Проектировщик объектива, который раньше концентрировал внимание исключительно на данной узкоспециализированной операции, теперь проектирует объектив с учетом общей концепции новой фотокамеры, что означает неизбежный вклад этого инженера в другие аспекты общего проекта и влияние на результаты его труда мнений других участников проекта. Разработка нового объектива перестала быть функцией одного проектировщика. Данное трудовое задание стало многомерным.
Иногда в ходе реинжиниринга процесса устраняются границы между различными типами работ. Например, в одной известной нам компании инженеры, прежде готовившие статистическую информацию для тех, кто использовал ее при создании маркетинговых брошюр, теперь сами производят последние, поскольку знают о конечном продукте больше, чем маркетологи, и при этом способны самостоятельно использовать настольные издательские комплексы. Маркетологи теперь действуют как консультанты инженеров. В итоге для обеих категорий работников — инженеров и маркетологов — расширился спектр выполняемых ими функций.
Поскольку работа становится более многомерной, она становится более содержательной. Реинжиниринг устраняет не только ненужную работу, но и ту, которая не создает добавленную стоимость. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, мониторингу, отслеживанию — т.е. непроизводительная работа, имеющая место ввиду наличия внутриорганизационных границ и фрагментации процессов — устраняется в результате реинжиниринга. Это означает, что люди будут иметь больше времени на выполнение реальной работы.
После проведения реинжиниринга работа начинает приносить большее удовлетворение, поскольку она приносит тем, кто ее выполняет, более полное ощущение завершенности усилий, близости к конечному результату и достижения конкретных целей. Фактически работники выполняют целую отдельную задачу (в форме процесса или подпроцесса), предполагающую по определению получение результата, за который некто несет ответственность. Те, кто осуществляет процесс, во многом схожи с предпринимателями — с точки зрения встающих перед ними проблем и ожидаемому вознаграждению. Они ориентированы на клиентов, удовлетворение запросов которых является их целью. При этом такие работники не стремятся лишь к тому, чтобы понравиться начальнику или к выполнению работы с помощью механизма внутрифирменной бюрократии.
Мало того, работа начинает приносить большее радости, поскольку трудовые задания все чаще подразумевают профессиональный рост и обучение тех, кто их осуществляет. В рамках процессной команды индивидуальное развитие работника означает не карабканье по ступеням иерархической лестницы, а увеличение потенциала отдельного человека, т.е. обучение с целью принятия на себя выполнения более значительной части процесса. После проведения реинжиниринга исчезает такое явление, как «господство» работника над своим трудовым заданием. Границы и содержание выполняемого работником трудового задания расширяются по мере роста квалификации и опыта работника.
Кроме того, поскольку работники в рамках прошедших реинжиниринг процессов тратят больше времени на работу, создающую добавленную стоимость, и меньше времени на работу, не создающую ее, возрастает их вклад в позитивные экономические результаты компании, и, как следствие этого, выполнение трудовых заданий в постреинжиниринговый период будет в целом сопровождаться более высокими денежными вознаграждениями.
Все положительное, сказанное о работе в условиях прошедших реинжиниринг процессов, сопровождается, однако, одним обстоятельством, ставящим новые проблемы. Хотя выполнение трудовых заданий приносит теперь большее удовлетворение, они становятся также более сложными и требующими преодоления больших трудностей. Значительная часть старой рутинной работы устраняется или ее выполнение автоматизируется. Если прежде мы имели дело с простыми задачами для «примитивных» людей, то новая ситуация означает появление сложных трудовых заданий — для «умных», что знаменует повышение входного барьера для тех, кто хочет влиться в современную рабочую силу. В условиях прошедших реинжиниринг процессов можно найти очень не много простых и рутинных трудовых заданий, требующих для их выполнения малоквалифицированных работников.
Изменение роли людей: от контролируемых работников к наделенным полномочиями
Ориентированная на производственную задачу традиционная компания нанимала людей и ожидала от них следования своим правилам. Компании, прошедшие реинжиниринг, не желают иметь работников, которые могут следовать правилам; им нужны работники, которые будут сами создавать собственные правила работы. Поскольку руководство наделяет команды работников ответственностью за завершение всего процесса, оно должно также предоставить им полномочия принятия решений, необходимых для его выполнения.
Приводимый ниже пример иллюстрирует природу и преимущества наделения работников полномочиями. Постоялец подошел к швейцару в крупном отеле и пожаловался, что из его машины в гараже отеля было украдено антирадарное устройство. Швейцар, уполномоченный обслуживать клиентов, спросил о стоимости антирадара, отвел постояльца к дежурному клерку и распорядился: «Выдайте этому человеку 150 долларов». Все поперхнулись от удивления, но клиент был удовлетворен. Двумя неделями позже генеральный менеджер отеля получил письмо от этого клиента с заявлением о том, что тот нашел антирадар в багажнике своего автомобиля. В конверт был вложен чек на 150 долларов. Постскриптум письма гласил: «Кстати, я никогда до конца жизни не буду останавливаться ни в какой другой системе отелей, кроме вашей».
Люди, занятые в прошедших реинжиниринг процессах, обязательно наделены полномочиями. Как сотрудникам процессной команды им разрешено (и от них требуется) обдумывание, взаимодействие, использование собственного мнения и принятие решений. В «ИБМ Кредит» и «Кодаке» в прошедших реинжиниринг рабочих процессах нет места назойливым надсмотрщикам и менеджерам традиционного типа. Вообразите в «ИБМ Кредит» координатора сделок, который пытается управлять несколькими сделками в разных стадиях завершенности и одновременно осуществлять их как можно быстрее. Неожиданно появляется контролер для проверки его успехов. Реальная работа резко тормозится, так как координатор сделок направляет теперь свои усилия на удовлетворение потребностей начальника, а не клиента. Когда, на каком этапе глава отдела объективов «Кодака» может «одобрить» проект объектива? Известно, что проект объектива не считается окончательным, пока не выполнен проект камеры в целом. Одобрение руководства лишь замедляло бы процесс.
Команды, состоящие из одного или нескольких человек и выполняющие ориентированные на процесс работы, непременно являются самонаправляемыми. В рамках их ответственности перед организацией — согласованной относительно предельных сроков, намеченных параметров производительности, стандартов качества и т.д. — они решают, как и когда должна быть выполнена работа. Если они должны ждать руководящих указаний о своих задачах, то они не | являются процессными командами.
Наделение полномочиями есть неизбежное следствие проведения реинжиниринга процессов. Последние не могут претерпеть реинжиниринг без наделения процессных работников полномочиями. Следовательно, компании, осуществляющие реинжиниринг, должны принимать во внимание при найме на работу дополнительные критерии. Сегодня недостаточно учитывать только образование, профессиональную подготовку и навыки потенциальных работников. Их характеры также становятся предметом внимания. Способны ли они действовать самостоятельно? Обладают ли они самодисциплиной? Имеют ли они мотивацию делать то, что удовлетворяет клиента?
Реинжиниринг и вытекающее из него наделение полномочиями оказывают сильное влияние на выбор типов людей, которые будут наняты компаниями.
Изменения в методах подготовки к выполнению работы: от профессионального обучения к общему образованию
Если особенности трудовых заданий в прошедших реинжиниринг процессах требуют, чтобы люди не следовали правилам, а, скорее, использовали собственное мнение для выполнения работы надлежащим образом, работникам необходима широкая образованность для самостоятельного понимания того, что есть надлежаще выполняемая работа. Традиционные компании обычно делают акцент на профессиональном обучении работников — обучении рабочих выполнению конкретной работы или тому, как действовать в той или иной специфической ситуации. В прошедших реинжиниринг компаниях акцент перемещается от профессионального обучения к общему образованию или найму образованных людей. Профессиональное обучение повышает навыки и умения и учит работников тому, «как» выполнять работу. Общее образование повышает их аналитические способности и помогает уяснить, «почему» работа выполняется тем или иным способом.
«Хиллз Пет Продактс» (Hill's Pet Products), дочерняя компания корпорации «Колгейт-Палмолив» (Colgate-Palmotive) недавно построила новый завод в Ричмонде, штат Индиана, где внедрила многие принципы прошедших реинжиниринг процессов. Руководство компании знало, какой тип людей хотело бы видеть в качестве производственных работников и решило нанять 150 таких людей. Компания получила тысячи заявлений, и отдел по работе с персоналом тщательно изучил 3 тыс. из них. Когда были отобраны финалисты, практически у всех них была общая характеристика: отсутствие опыта работы на производстве. Претенденты, в которых компания больше всего нуждалась, оказались бывшими школьными учителями, полицейскими и представителями других профессий, и все обладали надлежащим характером и надлежащим образованием, хотя и не имели производственного опыта. Однако данный мнимый дефицит «производственников» не был нерешаемой проблемой. Компания была способна обучить вновь нанятых, поскольку это были люди, уже знающие как учиться.
Для многомерных и модифицирующихся профессий компаниям не нужны люди, которые могли бы немедленно заполнить вакансии, поскольку последние будут лишь приблизительно определены. Компаниям требуются люди, которые сами могут определить содержание работы и выполнить ее, люди, которые могут создать трудовое задание под себя. Более того, задание будет продолжать изменяться. В условиях гибкости и изменений вовсе не бессмысленно нанимать людей, которые уже знают то, что может им когда-нибудь понадобиться, поэтому непрерывное образование до тех пор, пока существует данная профессия, становится нормой для прошедшей реинжиниринг компании.
Смещение акцента в критериях оценки результатов работы и компенсации за нее: от деятельности к результатам
Компенсация работникам в традиционных компаниях организована относительно прямолинейно: оплата осуществляется исходя из затраченного ими времени. При традиционных операциях — будь то труд на сборочном конвейере в автомобилестроении или работа офисного клерка по обработке бумаг — труд отдельного работника не имеет количественно измеряемой стоимости. Какова, например, долларовая стоимость одной точечной сварки или подтвержденной информации о месте работы заявителя, внесенной в бланк заявления на страхование? Ни та, ни другая сами по себе ничего не стоят. Только полностью собранная машина или вновь заключенный договор страхования имеют ценность для компании. Когда работа разбита на простейшие задачи, у компаний нет иного выбора, как оценивать труд работников по степени эффективности, с которой они выполняют узко-определенную работу. Беда в том, что повышение эффективности выполнения узкоопределенных задач не обязательно трансформируется в более высокие результаты процесса в целом.
Усилия координатора сделок в «ИБМ Кредит», напротив, не оцениваются на основе того, сколько листов бумаги он обрабатывает, а по количеству и прибыльности завершенных сделок и их качеству, отраженному в исследованиях степени удовлетворенности клиентов. Когда работники выполняют процессную работу, компании могут оценивать их результаты и платить им, исходя из созданной ими ценности для клиентов. Последняя поддается оценке, поскольку в прошедших реинжиниринг бизнес-процессах команды создают продукты или услуги, которым внутренне присуще обладание ценностью для клиентов. Новая фотокамера, например, имеет ценность, а затворный механизм — нет.
Реинжиниринг подталкивает компании также к пересмотру некоторых базовых предпосылок относительно компенсации. Например, результаты труда работника в рамках прошедшего реинжиниринг трудового задания за минувший год не дают гарантий в отношении него на последующие годы. По этой причине базовые ставки оплаты в компаниях, осуществивших реинжиниринг своих процессов, имеют тенденцию оставаться относительно ровными после корректировки по индексу инфляции. Существенные вознаграждения за выдающиеся результаты принимают форму премий, а не повышения заработной платы.
Другие прежние принципы компенсации также исчезают после реинжиниринга: оплата труда людей на основе ранга профессии или старшинства; оплата за простое появление на работе и повышение оплаты лишь потому, что прошел еще один год.
Оплата труда людей на основе их позиции в организации — чем выше они находятся в иерархии, тем больше денег получают — не совместима с принципами реинжиниринга. Традиционные шкалы оценок, в которых размер заработной платы служащего является производным от числа его подчиненных и размера его бюджета, также не соответствует среде, ориентированной на процессы. До предела ранжированные иерархии с множеством позиций — первый аналитик, второй аналитик, старший аналитик и т.д., каждая из которых имеет только ей назначенный уровень компенсации, должны быть отброшены.
В прошедших реинжиниринг компаниях вклад в общее дело и результаты работы являются первостепенными основами компенсации. Имеются прецеденты такого подхода: даже в традиционных компаниях вице-президент по продажам редко когда является наиболее высоко оплачиваемым человеком из числа занимающихся в компании продажами — эта честь обычно выпадает наиболее продуктивному торговому представителю. Председатель правления инвестиционного банка с Уолл-Стрит обычно не является самым высоко оплачиваемым сотрудником в своей организации; больше всех получает, скорее, гениальный дилер, работающий с облигациями, либо валютный трейдер.
В прошедших реинжиниринг компаниях результат оценивается по созданной стоимости, в соответствии с ней и назначается компенсация.
Изменяется критерий продвижения по службе: от результатов к способностям
Премия является адекватным вознаграждением за хорошо выполненную работу. Продвижение на вышестоящую должность таковым не является. В итоге реинжиниринга четко устанавливается различие между продвижением по службе и результатами. Продвижение на вышестоящую должность внутри организации есть производная от способностей, а не результатов. Это есть изменение, а не вознаграждение.
«Прогрессив Иншуранс» считает данное различие достаточно важным, чтобы отметить его в своем годовом финансовом отчете. «Один из наших ключевых принципов, — говорится в этом документе, — состоит в том, что мы платим за результаты и продвигаем по службе за способности». Будучи принятым во внимание, данный принцип кажется очевидным. Однако ему редко следуют. Если Елизавета является хорошим химиком, то, с позиций общепринятого мышления, она будет хорошим менеджером химиков. Часто это не так, и «выдвижение» Елизаветы может обернуться для компании плохим менеджером за счет потери хорошего химика.
Группа прямых контактов с клиентами компании «Кэпитал Холдинг», занимающихся страхованием, полностью проясняет для своих работников различие между результатами их труда и продвижением по службе. «Мы отделили оценку результатов работы, на основе которой мы вознаграждаем людей денежно, от оценки усилий по развитию личного потенциала, — говорит старший вице-президент группы Памела Гудвин. — Таким способом мы можем заставить людей, показавших выдающиеся результаты, понять необходимость дальнейшего роста и развития. Путем разделения двух систем оценок мы помогаем работникам ясно различать их в своем сознании».
Изменяются ценности: от защитных к производительным
Реинжиниринг влечет за собой крупный сдвиг в культуре организации, равно как и в ее структурной конфигурации. Реинжиниринг требует, чтобы работники глубоко верили в то, что они работают на клиентов, а не на своих начальников. Они будут верить в это лишь в той степени, в какой действующая в компании система вознаграждений к тому подталкивает. Например, «Ксерокс Корпорэйшн» не просто говорит своим работникам, что клиенты платят им зарплату, а делает эту связь явной. Компания ныне основывает большую часть бонусов каждого менеджера на степени удовлетворенности клиентов. Когда бонусы менеджеров зависят исключительно от того, насколько хорошо работают подчиненные им отделы, они постоянно воюют друг с другом по поводу виноватых в ошибках, юрисдикции и ресурсов. Теперь внутренние аргументы в соперничестве почти все исчезли, поскольку менеджеры переключили внимание на максимизацию степени удовлетворенности клиента.
Управленческие системы организации (механизмы, на основе которых оплачиваются усилия людей, исходя из которых оцениваются результаты их работы, и т.д.) являются главными образующими факторами ценностных представлений работников и их убеждений.
К сожалению, слишком много менеджеров по-прежнему верят, что вся их работа по созданию систем убеждений работников состоит в формулировании высокопарных ценностей и произнесении речей. Работа над заявлением о корпоративных ценностях сама по себе бессмысленна и представляет собой лишь еще одну прихоть. Без поддерживающих такие ценности управленческих систем большинство подобных заявлений становятся набором пустых банальностей, которые лишь усиливают организационный цинизм. Для того, чтобы стоить бумаги, на которой оно отпечатано, заявление о ценностях должно быть подкреплено управленческими системами компании. В заявлении лишь сформулированы ценности, а внутрифирменные управленческие системы наполняют их жизнью и реальностью.
И, конечно, высшее руководство должно повседневно исповедовать провозглашенные ценности. Если управляющий говорит, что важно заботиться о клиентах, и затем тратит час в неделю на телефонные разговоры с ними, этот час для организации бесценен, хотя для клиентов его стоимость, может быть, и незначительна. Этот час является символом и демонстрацией личной приверженности руководства ценностям, воплощение которых оно хочет видеть в работе каждого сотрудника.
Культурные ценности, которые можно обнаружить в некоторых традиционных компаниях, являются побочными продуктами фрагментированных управленческих систем, сосредотачивающих внимание на прошлых результатах, делающих акцент на контроле и обожествляющих иерархию. Независимо от того, что может говориться в «Заявлении о ценностях» такой компании, ее управленческие системы могут по сути проводить в жизнь лишь нечто вроде следующего:
- Мой начальник платит мне зарплату, поэтому несмотря на все разговоры об обслуживании клиентов, действительная цель состоит в том, чтобы начальник был доволен.
- Я — просто спица в колесе, поэтому моя лучшая стратегия состоит в том, чтобы не высовываться и не поднимать волн.
- Чем больше людей докладывает мне напрямую, тем большую важность я представляю, поэтому побеждает тот, у кого больше империя.
- Завтра будет таким же, как сегодня, потому что так было всегда.
Беда заключается в том, что данные ценности и убеждения не обеспечивают результатов, которых требует ориентированная на клиентов организация. Они не совместимы с новыми процессами, созданными в претерпевшей реинжиниринг среде, и если не изменятся ценности, то новые процессы, как бы хорошо спроектированы они ни были, никогда не будут работать. Изменение ценностей — столь же важная часть реинжиниринга, как и изменение процессов.
В прошедшей реинжиниринг компании работники должны придерживаться следующих убеждений:
- Клиенты целиком платят нам зарплату, поэтому я должен делать все, чтобы удовлетворить их.
- Каждое трудовое задание в компании существенно и важно, поэтому я имею большое значение.
- Простое появление на работе не является достижением, так как мне платят за созданную мною стоимость.
- Ответственность за дело сосредоточена на конкретном рабочем месте, поэтому я должен взять на себя решение проблем.
- Я принадлежу к команде, поэтому мы либо побеждаем, либо терпим неудачу все вместе.
- Никто не знает, что произойдет завтра, поэтому постоянное обучение является частью работы.
Изменяются менеджеры: от надсмотрщиков к тренерам
Когда компания проходит реинжиниринг, сложные процессы становятся проще, а простые трудовые задания преобразуются в сложные. Например, процесс подготовки сделки в «ИБМ Кредит» прошел от варианта, предполагавшего участие в нем четырех или пяти людей, до такого, в котором занят один человек: всю работу выполняет координатор сделки. Следовательно, менеджеры компании теперь должны тратить меньше времени — обеспечивая движение листков , бумаги по отделам, и больше — помогая работникам делать насыщенную и требующую отдачи работу.
Процессные команды, состоящие из одного или многих людей, не нуждаются в начальниках, им нужны тренеры.Команды спрашивают у тренеров совета. Тренеры помогают командам решить проблемы. Тренеры сами не принимают участия в деятельности команды, а находятся достаточно близко от них, чтобы помочь им в работе.
Традиционные начальники планируют и распределяют работу. Команды делают это сами для себя. Традиционные начальники надсматривают, отслеживают, контролируют и проверяют работу по мере ее движения от одного исполнителя конкретной задачи к другому. Команды делают это сами. В прошедшей реинжиниринг среде традиционные начальники остаются практически не у дел. Менеджеры должны перейти от исполнения роли надсмотрщиков и стать лицами, облегчающими работу других, создающими им возможность труда, а также теми, чья работа состоит в развитии этих других и их навыков для осуществления самостоятельно процессов, добавляющих стоимость.
Такой тип менеджмента есть настоящая профессия. Традиционная практика недооценивает как саму работу, так и руководство ею. Она недооценивает работу, утверждая, что работник может вырваться вперед только став менеджером. Согласно этому подходу, руководство важнее реальной работы. Однако традиционная практика также говорит, что любой хороший работник может стать менеджером.
В действительности руководство есть особый навык, равно как инженерное дело или продажи, и существует слабая корреляция между преуспеянием в рабочих навыках и успешной деятельностью в качестве менеджера. Кейси Стенгел был хорошим бейсбольным игроком, а затем стал великим спортивным менеджером. Большинство же великих игроков стали жалкими менеджерами.
Менеджерам в прошедшей реинжиниринг компании требуются большие навыки межличностного общения и чувство гордости за достижения других. Такой менеджер является наставником, который должен обеспечить ресурсами, отвечать на вопросы и формулировать отдельным работникам долгосрочные планы их карьер. Эта роль сильно отличается от той, которую традиционно играли большинство менеджеров.
Изменяются организационные структуры: от иерархических к плоским
Когда весь процесс становится объектом работы команды, руководство процессом превращается в ее часть. Принятие решений и проблемы взаимодействия отделов, которые раньше требовали совещания менеджеров и их руководства, теперь принимаются и решаются командой в ходе ее обычной работы. Передача права принятия решений лицам, выполняющим работу, означает уменьшение традиционной деятельности менеджеров. Компаниям не нужно, как раньше, столько управленческого «клея» для интеграции работы. После реинжиниринга не требуются «вся королевская конница и вся королевская рать» для того, чтобы вновь собрать воедино фрагментированные процессы. При меньшем числе менеджеров становится меньше уровней управленческой иерархии.
В традиционной компании организационная структура является важной проблемой, на решение которой расходуется огромная энергия. Почему? Потому что организационная структура есть механизм, благодаря которому решается множество проблем и появляются ответы на многие вопросы.
Вспомните, что основной единицей традиционной организации является функциональный отдел, т.е. совокупность людей, выполняющих одинаковую работу. Организация в целом состоит из этих функциональных отделов, и их внутрифирменное построение может осуществляться различными способами. Последние сильно варьируют в зависимости от конкретной компании. В так называемой «функциональной» компании все родственные функциональные отделы сведены в единое функциональное отделение: все отделы, занимающиеся продажами, например, объединены в отделение продаж. В рамках структуры, основанной на стратегических хозяйственных центрах, функциональные отделы сгруппированы по принципу рынков, при этом компания может иметь, например, отделение, работающее с институциональными клиентами, или отделение, обслуживающее Западное побережье.
На проектирование таких организаций уходит много энергии, потому что построение организации во многом определяет ее характер, начиная с того, как организована работа компании, и вплоть до механизмов осуществления контроля и отслеживания экономических результатов. Организационная структура устанавливает каналы коммуникаций внутри организации и определяет иерархический порядок принятия решений.
Однако в прошедших реинжиниринг компаниях организационная структура не является столь весомой проблемой. Работа здесь организована вокруг процессов и осуществляющих их команд. Что же происходит с каналами коммуникаций? Люди контактируют со всеми, кто им нужен. Правом же контроля наделены все, кто осуществляет конкретный процесс.
Следовательно, независимо от того, какая именно организационная структура сохраняется после реинжиниринга, она обязательно будет плоской, ведь работа выполняется теперь командами в значительной степени равных людей, действующих в значительной степени автономно и поддерживаемых немногочисленными менеджерами: в то время как обычный менеджер может надсматривать не более чем за семью людьми, он в качестве тренера контактирует с коллективом, насчитывающим до 30 работников. При соотношении менеджеров к работникам на уровне 1:7 организация обязательно будет иерархической. При значении данного показателя 1:30 это маловероятно.
Когда Стивена Израэля, старшего вице-президента «ИБМ Кредит» спросили о постреинжиниринговый схеме организационной структуры компании, он ответил: «У нас такая есть, но мы никогда не обращаемся к ней». Структура организации стала, по его словам, «совокупностью людей, выполняющих работу». Подобная компания при поиске ответов на многие встающие перед ней вопросы не полагается в прямом смысле на свою структуру. После реинжиниринга значение проблемы организационной структуры существенно уменьшается.
Изменяются руководители: от учетчиков результатов к лидерам
Не последним по своей важности изменением, порождаемым реинжинирингом, является возможность (и необходимость) изменения роли высших руководителей компании. Более плоские организации перемещают их ближе к клиентам и к людям, делающим в компании работу, приносящую добавленную стоимость. В претерпевшей реинжиниринг среде успешное выполнение работы в значительно большей степени зависит от отношения к делу и усилий наделенных полномочиями работников, чем от действий ориентированных на задачу функциональных менеджеров. Поэтому руководители должны быть лидерами, способными своими словами и делами влиять на работников, укрепляя их ценности и убеждения.
Руководители несут полную ответственность за результативность прошедшего реинжиниринг процесса, не имея вместе с тем прямого контроля за проводящими его людьми. Последние работают более или менее автономно, будучи направляемыми своими тренерами. Обязанности руководителей заключаются в обеспечении проектирования процессов таким образом, чтобы они позволяли работникам выполнять требуемую работу и подкреплялись со стороны управленческих систем компании (систем оценки результатов и компенсации) мотивацией выполнять ее.
В традиционных компаниях руководители отделены от реальных операций. Их взгляд на управляемую ими компанию основан преимущественно на финансовых показателях. Их интересует лишь то, достигла ли компания за истекший квартал их необходимого уровня. Будучи лидерами прошедшей реинжиниринг компании, они перемещаются ближе к реальной работе. При разработке процессов и обеспечении мотивации работников, они обязательно озаботятся тем, как выполняется работа. Ни один футбольный тренер не говорит своей команде: «Я хочу, чтобы вы выиграли с разницей в 15 очков». Начинайте и играйте, а в конце матча доложите мне, что у вас получилось». Хотя тренеры сами не играют, они активно участвуют в создании плана игры и в выступлении игроков. То же самое можно сказать и о руководителях прошедших реинжиниринг компаний. Они являют собой нечто значительно большее, чем просто учетчики результатов.
Обобщим изменения, происходящие в компании, проводящей реинжиниринг своих бизнес-процессов. Конечно, изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы карьер этих людей, способы, с помощью которых труд людей оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников. Короче говоря, реинжиниринг бизнес-процессов компании обязательно изменяет практически все в этой компании, поскольку все аспекты ее функционирования — люди, трудовые задания, менеджеры и ценности — связаны друг с другом. Мы называем их четырьмя элементами алмазной модели системы внутрифирменного управления (business system diamond). Заглавный элемент алмазной модели — это бизнес-процессы компании, т.е. способ, которым осуществляется работа; второй — это ее трудовые задания и организационная структура; третий — системы управления и оценки результатов; четвертый — организационная культура, т.е. ценности и убеждения ее работников.
Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент алмазной модели системы внутрифирменного управления — процессы — определяет второй — трудовые задания и структуру. Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд.
Алмазная модель системы внутрифирменного управления
Аналогично люди, выполняющие многомерные трудовые задания и организованные в команды, должны наниматься оцениваться оплачиваться посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, трудовые задания структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят нас к третьему элементу алмазной модели — типу управленческих систем, которые должна иметь компания.
Системы управления, т.е. то, как усилия людей оплачиваются, по каким критериям оцениваются результаты их работы и т.д., являются главными факторами, определяющими ценности и убеждения работников, они и составляют четвертый элемент алмазной модели. Под ценностями и убеждениями мы понимаем проблемы и заботы, которые люди, работающие в данной организации, считают важными и которым уделяют значительное внимание.
Наконец, царящие в организации ценности и убеждения должны поддерживать функционирование ее процессов в том виде, в котором они спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осуществляющие его, не считают важными скорость и точность. Здесь мы возвращаемся на вершину нашего алмаза. Мы вновь утверждаем, что в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента алмазной модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у компании будут изъяны в работе и она деформируется.
По сути каждая компания, даже представляющая собой традиционную организацию, имеет алмазную модель системы внутрифирменного управления. Реинжиниринг может пониматься как процесс замены алмазной модели, утратившей свой блеск и великолепие, на новую.
В реинжиниринге имеется составляющая, о которой мы упоминали, но которую пока еще не обсуждали. Речь идет о роли, которую в нем играют информационные технологии. Данная роль существенна, и в следующей главе объясняется, почему это так.
© У 1993 by Michael Hammer and James Champy. First published by Harper Collins Inc., New York. All Rights Reserved.
© У Перевод: Ю.Е. Благов, Д.Л. Волков, В.С. Катькало, Т.Н. Клемина, В.В. Минаков, Е.В. Попов, С.А. Старов, А.И. Стрижаченко, 1997.
© Издательство С.-Петербургского университета, 1997.
Відгуків немає
|
|
